Дипломная работа: Построение профессиональной сети как средства продвижения развивающегося медиабизнеса на примере ООО "Дневник.Ру"

Сети второго поколения возникают в 70ые – 90ые годы. К ним могут быть отнесены Коммунарское движение, Школы Педагогики Сотрудничества. Способ организации сетей тот же, что и на прошлом этапе, но в них присутствует гораздо больше демократии и инициативы участников.

К сетям третьего поколения исследователи относят сеть «Эврика» и ряд других проектов, которые так же – управляются из центра, но для организации коммуникаций используют уже современные средства информации, электронную почту, web-сайты и т.д.

Главное отличие сетей четвертого поколения в их деиерархизации, они не имеют четко выраженного центра, сети по типу являются социальными, поэтому в них возможно управление из любого узла. Создатели сети лишь декларируют общие правила и рамки работы в сети, дальнейшее развитие сети происходит путем активных инициатив пользователей.

Дневник.Ру по сути реализует в себе эту четвертую модель, которая уже сама по себе является клиенто-ориентированной, поскольку в ее основании принцип формирования социальной сети.

Внедрение образовательно-социальной сети Дневник.Ру и использование ее в практике работы общеобразовательных учреждений было предназначено для обеспечения информационной открытости школ и повышения осознания их руководством, всеми педагогами ответственности за результаты своей работы.

1.2 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЕТЕЙ КАК СРЕДСТВА РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (КЛИЕНТО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД)

В этом параграфе предполагается рассмотреть основные модели использования социальных сетей в бизнесе в логике клиенто-ориентированного подхода, для чего предстоит дать определение клиенто-ориентированного подхода, описать его сущностные характеристики и выявить наиболее значимые компоненты; обозначить возможные предпринимательские модели использования сетей как средства развития бизнеса.

Обыденное восприятие бизнес-решений с использованием социальных сетей состоит в выборе одной из двух моделей:

-  первая, создается продукт, для его продвижения и распространения создается специальный формат социальной сети по продвижение данного товара (примером таких сетей являются стратегии продвижения на рынке многих косметических товаров); эта модель может быть названа: «Товар – клиентская сеть»;

-  вторая, создается социальная сеть, которая формируется по тому или иному социальному принципу общности интересов (например, сети ВКонтакте, Одноклассники, Мой мир и др.), внутри которых на основе созданной клиентской базы начинает формироваться бизнес-программы (реклама, Интернет-продажи и посредничество при продажах, маркетинговые исследование и т.д.); то есть сеть, которая может быть названа «клиентская сеть – товар».

На самом деле, выделение этих двух подходов является явно недостаточным, поскольку в рамках второй модели можно выделить модель, когда сеть, формируемая для продвижения одного продукта становиться сетью, который используется в бизнес целях (пример, сети знакомств, игровые сетевые пространства).

В любом случае – дальнейший анализ бизнес-возможностей социальных сетей предполагает детальный анализ логики клиенто-ориентированного подхода, поскольку любая социальная сеть, прежде всего, представляет собой большие сообщества людей, которые при определенных условиях могут становиться и оставаться клиентами того или иного бизнеса.

В современной практике менеджмента принято мнение, что бизнес всегда уделял много внимания своим клиентам. «Найди потребность и удовлетвори ее» - так звучит «золотое правило бизнеса»; однако, многие исследователи [19, стр. 14] отмечают, что ориентация на клиентов стала реальностью только в последние 15-20 лет. Однако и сегодня – клиенто-ориентированный подход у многих вызывает сомнения или затруднения в применении. Э. Пейн в своем фундаментальном исследовании «Руководство по CRM» отмечает: «Опасность потерять стратегические видение CRM становится все более очевидной при знакомстве с сообщениями в масс-медиа о неудачах CRM. Очень распространенное беспокойство о низкой результативности CRM представлено в следующих цитатах:

-  «69% проектов CRM почти не оказывают влияния на эффективность продаж»;

-  «в компаниях считают, что их проекты CRM значительно менее успешны, чем их консультанты и поставщики»;

-  «70% нововведений в области CRM окончатся неудачей в ближайшие 18 месяцев»;

-  «60% проектов CRM окончатся провалом».[26, стр. 37]

Наиболее яркими представителями клиенто-ориентированного подхода являются либо международные корпорации с сильным и эффективным менеджментом (например, Johnson&Johnson, IBM, Marriot, Wal-Mart, Toyota), либо небольшие частные фирмы локального характера; но в любом случае – все эти компании работают в сфере с сильной конкуренцией; стратегия ориентации на клиентов становится для них основой выживания и развития.

Среди наиболее вероятных причин ограниченного или неправильного внедрения клиенто-ориентированной концепции исследователи выделяют две:

-  высокие затраты на внедрение подхода как в материальном, так и в духовном смысле (требуется пересмотр как формальных процессов и структуры организации, так и изменение культуры отношений);

-  отсутствие общедоступной “промышленной” технологии эффективной работы с клиентами (большинство идей в этой области имеют сугубо теоретическую направленность и требуют серьезной доработки до уровня практического применения). [20, стр. 24]

Внедрению клиенто-ориентированного подхода в бизнесе в России мешает традиция, сформированная в советской экономике и закрепленная на стадии «раннего капитализма». На протяжении многих лет компании руководствовались логикой ориентации «изнутри–наружу», считая себя лучшими экспертами в области того – что и как должен потреблять клиент; период, когда товары и услуги были в дефиците – прочно сформировали идеологию – «хозяин – ты проситель»; эта же модель мышления закрепляется за счет коррупции в государственной сфере, устойчивого видения госчиновников себя в роли – «раздающих блага». Понимание своей работы – как служения, предоставления услуг, благодарности клиенту за потребление услуги – оказалось противоречащим массовому сознанию представителей российского бизнеса.

В этом плане Россия во многом повторяет развитие капитализма в мире. Так в начале XX века, когда власть над рынком практически полностью принадлежала производителям; ведущим принципом выступал “Продавай то, что произведено”. Ведущую роль в менеджменте играют экономические модели и технологии массового производства, которые направлены на существенное сокращение затрат и обеспечение высокого объема выпуска однородной продукции стабильного качества. Покупатели находятся в ситуации отсутствии выбора и вынуждены приобретать то, что им навязывается производителем. Как отмечают исследователи - важнейшая особенность этого типа организации периода может быть представлена в высказывании Генри Форда: “Покупатель может выбрать автомобиль любого цвета, какой ему нравится, при условии, что этот цвет черный” [25, с. 49].

На смену этому подходу пришел маркетингово-ориентированный. Так как развитие технологий и массового производство привело к появлению товаров и услуг, которые мало отличались друг от друга, то конкуренция развернулась за привлечение внимания покупателей и дифференциации на основе потребительских качеств товара (внешний вид, упаковка, эргономика, стиль, статус). Конкурентоспособность той или иной фирмы базировалась на маркетинговых приемах, таких как ассортиментная политика, коммуникационная стратегия, потребительские инновации и дизайн. Уже на стадии маркетингово-ориентированного подхода стали проявляться модели, описанные в предыдущем параграфе – привлечения потребителя к процессу разработки товаров и услуг, способствующих, созданию более совершенных продуктов, а также его информированию и формированию потребительской лояльности. Главным недостатком маркетингового подхода являлась его ориентация на захват максимальной доли рынка в основном за счет привлечения новых потребителей. После стабилизации процесса раздела рынка, наращивание объемов продаж становилось сложным, дорогостоящим или невозможным. Дальнейшее развитие компаний шло по линии промышленных войн, которые включали все стадии от «переманивания клиентов» до «поглощения конкурентов». Ситуация резко начала меняться в конце XX и начале XXI; этот период в литературе чаще всего обозначают как период глобализации и информатизации; разразившийся мировой кризис еще больше обострил проблему, продемонстрировав бесперспективность ставки только на традиционные методики. Все чаще методологи бизнеса стали говорить о развитии отношений с клиентом, культуро-ориенитированном бизнесе, клиенто-ориентированном подходе [23, с. 78- 124].

Динамику развития влияния клиентов на рынок можно продемонстрировать в следующем графике (см. Рисунок 2), который приводится в большинстве пособий по клиенто-ориентированному подходу.

Рисунок 2 – Изменение степени влияния потребителей на протяжении ХХ века

Клиенто-ориентированной является организация, чьи задачи, структура и основные процессы разработаны с расчетом на построение таких взаимодействий с клиентами, которые определены по схеме “снаружи – внутрь”. Целью такой организации является “создание удовлетворенного клиента” через предложение товаров и услуг максимально полно отражающих его ценности. Только компании, которые позволяют клиентам определять свой образ действия, сознательно пытаются влиять на поведение потребителей своей продукции – добиваются наибольшего успеха в этой области. Это не означает, что компании попадают под диктат клиента, так как за компанией остается право выбора: групп клиентов; ограничения для отдельных групп клиентов.

По сути дела – клиенто-ориентированный подход стал закономерным результатом гуманизации и демократизации общества, когда стало «выгодным» предоставлять человеку право самостоятельно выбирать путь развития, самореализации, удовлетворения потребностей. Уважение к правам клиента, доверие к клиенту воспринимается в логике клиенто-ориентированного подхода как ведущая характеристика мышления бизнесмена.

В целом суть подхода (Э. Пейн) можно свести к четырем наиболее важным характеристикам:

-  ориентация на удержание клиентов (так как увеличение доли рынка и привлечение новых потребителей обходится все дороже или физически невозможно, то компаниям следует ориентироваться на использование потенциала уже имеющихся клиентов и обеспечивать рост продаж за счет увеличения или сохранения доли потребления уже существующими клиентами);

-  личностные коммуникации с клиентами (с целью учета индивидуальных особенностей и запросов каждого клиента и предложения ему набольшей ценности следует ориентироваться на создание устойчивых каналов личностного общение между ним и компанией; ориентация на «изучение средних показателей и запросов» должна считаться устаревшей; эта задача достаточно хорошо решается в связи с развитием Интернет и IT-технологий);

-  сотрудничество, основанное на отношениях, а не продукте (так как товары и услуги мало отличимы друг от друга основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и его клиентом становятся отношения; потребители воспринимают компанию как носителя некой идеи, имеющей для них особую ценность);

-  развитие клиентской потребности (компания должна не только удовлетворять потребности клиентов, но и влиять на формирование потребности, что особенно актуально на развивающихся инновационных рынках).

Клиенто-ориентированный подход меняет сам способ оценки эффективности того или иного решения. «Не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты», – Хассо Платтнером, руководитель корпорации SAP. [27, с.10].

Необходимость добиваться не только информированности, но и понимания, доверия и причастности клиента к продукции привело к развитию культуры формирования «брендов». Технически бренд представляет собой систему идей и символов, мифов, образов, помогающую потребителям воспринимать компанию как носителя определенной идеологии. Бренд не является собственностью производителя, он существует только в сознании потребителей и неотрывен от них, его сила в числе последователей и в степени их лояльности. Основную цель брендинга можно выразить словами Джона Чемберса, генерального директора Cisco Systems: «Вам надо превратить Вашу концепцию в веру» [23, с. 267]. Современная идеология построения бренда, связанная с логикой клиенто-ориентированного подхода наиболее точно выражена в уже цитированной работе Нордстрем К., Риддерстрале Й. «Бизнес в стиле фанк». Как пишут Йонас Реддерстрале и Кьелл Нордстрем «Бренды являются безупречным коммерческим ответом на двойственную природу человека – желание одновременно выражать свою индивидуальность и ощущать принадлежность к чему-либо. Бренды позволяют действовать, не раздумывая. Бренды думают за нас» [23, с. 255].

Изложенный процесс перехода к клиенто-ориентированному подходу можно выразить на рисунке (см. Рисунок 3), который приводится С.Лосевым [35].

Рисунок 3 – Эволюция экономических парадигм

Исследователи подчеркивают, что формированию клиенто-ориентированного подхода способствовало:

-  сдвиг ориентации бизнеса с трансакционного к маркетингу взаимоотношений;

-  постепенное понимание, что клиенты являются важнейшими активами бизнеса, а не просто рекламной аудиторией;

-  переход в стратегическом структурировании компании от функции к процессам;

-  признание выгоды упреждения события, формирования доверия и согласия, а не исключительно «реакции на конфликты»;

-  признание необходимости компромисса между обслуживанием клиентов и извлечением из них прибыли;

-  развитие индивидуально маркетинговых подходов. [26, с. 30].

-  Определяя ведущие процессуальные характеристики клиенто-ориентированного подхода, Э. Пейн говорит о пяти главных процессах:

-  процесс разработки стратегии (В какой ситуации мы находимся? Каких клиентов мы хотим видеть и как мы можем их сегментировать?);

-  процесс создания ценности (Каким образом мы должны предоставлять ценности нашим клиентам? Что в нашем продукте является наиболее ценным для клиента? Как можно максимизировать выгоду от обретения нашим клиентом той или иной ценности?);

-  процесс многоканальной интеграции (Каковы наилучшие пути нашего контакта с клиентами и клиентов с нами? Каковы условия максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для нас цену?);

-  процесс управление информацией (Как следует организовать информацию для клиента? Как получить информацию о клиенте?);

-  процесс оценки эффективности (Как мы можем увеличить прибыль? Как оценивать результаты?) [26, с. 44].

Наиболее значимым в этом ряду является процесс создания ценности для клиента, который в концепции «Дао Тойота» называется «вытягиванием процесса от потребителя». В общем виде принцип может быть сформулирован следующим образом: каждая минута пребывания того или иного товара (услуги) в производстве должна увеличивать его ценность для клиента. Добавочный принцип гласит, что если клиент (Внутренний или внешний) не удовлетворен качеством предлагаемой ценности, то нужно произвести обратный анализ процесса с тем, чтобы выявить – где именно можно увеличить ценность для клиента. [22, с. 55].

С ориентацией на клиенто-ориентированный подход в последнее время сложилось видение стратегии бизнеса по предоставлению клиенту той или иной ценности. Ценность, получаемая клиентом – это пакет выгод, или добавленности ценности, которая усиливает основной продукт. Здесь кроется базовое убеждение, что клиент покупает не товары или услуги, они ожидают получение выгод и ценности от совокупного предложения. Предложение условно можно разделить на четыре группы:

-  основные (базовые), ожидаемые клиентом от товаров такого рода;

-  ожидаемые (базовый продукт – плюс удобные условия его покупки);

-  расширенный (это область дифференциации предложений, которые позволят одну компанию отличать от другой);

-  потенциальный (потенциальные дополнительные выгоды, которые нужны или могут быть нужны некоторым покупателям). [22, с. 105].

С этой моделью хорошо корреспондируется модель удовлетворенности потребителей Н. Кано – это типичный качественный метод из области клиенто-ориентированного менеджмента и маркетинга, который можно использовать для измерения заинтересованности клиента в том или ином продукте или услуге.

Модель Кано различает шесть видов факторов удовлетворенности, первые три из которых реально влияют на удовлетворенность клиента:

a)  базовые факторы (ожидаемые) Минимальные требования, вызывающие неудовлетворенность в случае их отсутствия, но не создающие удовлетворенности сами по себе. Клиенты считают их само собой разумеющимися и обязательными;

b)  волнующие факторы (воздействующие). Факторы, повышающие удовлетворенность потребителя при их наличии, но не влекущие недовольства в случае их отсутствия. Они являются сюрпризом для покупателя и вызывают «восхищение». Их использование поможет компании выгодно выделиться среди конкурентов;

c)  основные факторы (желаемые). Данные параметры вызывают удовлетворенность, если они выполнены качественно, или влекут разочарование, если качество их выполнения низкое;

Три дополнительных параметра, названных Н. Кано:

d)  косвенные параметры. Клиентов не волнуют данные характеристики;

e)  параметры «под вопросом». Точно не известно, необходим ли каждый из них клиенту;

f)  изменяемые параметры. Потребитель ожидает изменения данных характеристик товара;

Таким образом - ориентация на потребителя возникает как правило поведения организаций на конкурентных рынках, где действуют осведомленные покупатели. На таких рынках важно быть как можно ближе к покупателю, так как предпочтения клиента формируются и меняются очень быстро. В концепции клиенто-ориентированного подхода это означает не только необходимость прислушиваться к мнению потребителя, но и изменять в его угоду все функции бизнеса: маркетинг, производство, научные исследования, системы привлечения потребителей, их мотивацию. Для клиенто-ориентированного подхода значимо не только привлечение, но и удержание клиента.

Однако в последнее время у инновационного бизнеса возникла новая проблема, когда для предложения того или иного товара бывает необходимо сформировать клиента, обучить его и воспитать как грамотного пользователя той или иной услуги. Эта проблема в наибольшей степени актуальна для современного медиабизнеса, Интернета, в частности. Для решения этой проблемы бизнес начал активно использовать различные социальные сети, которые постепенно сами стали превращаться в бизнес.

На основании выделенных линий анализа: четыре характеристики клиенто-ориентированного бизнеса Э. Пейна, процесс формирования ценности в логике клиенто-ориентированного подхода; модель Кано, можно предложить описание предпринимательских моделей бизнес-решений с использованием социальных сетей и динамики их развития.

Две модели были описаны в начале параграфа.

Модель первая: «Товар – клиентская сеть» - создается продукт, для его продвижения и распространения создается специальный формат социальной сети по продвижение данного товара;

Модель вторая: «социальная сеть – товар – клиентская социальная сеть» - создается социальная сеть, которая формируется по тому или иному социальному принципу общности интересов (например, сети ВКонтакте, Одноклассники, Мой мир и др.), внутри которых на основе созданной клиентской базы начинает формироваться бизнес-программы (реклама, Интернет-продажи и посредничество при продажах, маркетинговые исследование и т.д.); то есть сеть, которая может быть названа «клиентская сеть – товар».

Модель третья: «программный продукт коллективного пользования – профессорнально-социальная клиентская сеть - товар».

Собственно именно третий вариант развития бизнеса при помощи социальных сетей и является предметом нашего анализа. Эта модель бизнеса, которая построена на удовлетворение четырех базовых клиентских потребностей:

-  основные (базовые), ожидаемые клиентом от товаров такого рода;

-  ожидаемые (базовый продукт – плюс удобные условия его покупки);

-  расширенный (это область дифференциации предложений, которые позволят одну компанию отличать от другой);

-  потенциальный (потенциальные дополнительные выгоды, которые нужны или могут быть нужны некоторым покупателям.

Именно в этой логике сегодня происходит становление большой группы бизнес проектов с использованием социальных сетей.

На первом этапе создается некоторый продукт, в котором испытывают потребность потенциальные клиенты, продукт этот может распространяться бесплатно (например, база данных для службы знакомств, или формат электронного дневника, журнала, расписания). Распространение этого продукта происходит путем подключения клиентов к некоторой сети, при этом клиент гарантирует соблюдение определенных правил.

На втором этапа тщательно изучаются запросы клиентов, совершенствуется продукт в целях повышения лояльности клиентской сети.

На третьем этапе создается расширенное предложение, которое делает работу в сети более привлекательной для клиентов, такое расширенное предложение может уже выступать товаром, а может работать как инструмент защиты от конкурентов.

Уже на третьем этапе клиентская социальная сеть может стать предметом бизнеса за счет использования ее потенциала как потребителей рекламы, Интернет-продаж (на самом деле не только Интернет), проведение маркетинговых исследований.

На четвертом этапе разрабатываются и предлагаются клиентом дополнительные предложения самого разного рода, по большей части эти услуги клиенту продаются за дополнительную плату.

На всех этих этапах задействованы механизмы:

-  удержание клиентов;

-  личностные коммуникации с клиентами;

-  сотрудничество, основанное на отношениях, а не на продукте,

-  развитие клиентской потребности, что особо актуально для развивающегося бизнеса, в котором клиентская потребность не до конца сформирована.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТОВ ПРОКТИРОВАНИЯ СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ СООБЩЕСТВО) ДЛЯ РАЗВИТИЯ МЕДИАБИЗНЕСА КОМПАНИИ ООО «ДНЕВНИК.РУ»

В главе предполагается решение следующих задач:

-  выделить ведущие характеристики построения образовательных сетей нового поколения;

-  определить особенности клиентской базы сетей нового поколения;

-  провести сравнение сети Дневник.Ру с другими продуктами такого рода;

-  провести динамический анализ развития сети.

Выделенные и последующие задачи решаются путем анализа данных по состоянию и развитию образовательной сети Дневник.Ру.

На основании полученных данных предполагается построение программ модернизации сети с учетом клиенто-ориентированного подхода.

2.1 КОМПАНИЯ ООО «ДНЕВНИК.РУ»: АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ (АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ)

В данном параграфе решается задача практического исследования: с использованием базовой документации компании создать аналитическое описание сети Дневник.Ру как основного бизнес-продукта и средства развития бизнеса ООО «Дневник.Ру».

Основаниями для разработки проекта и создания межрегиональной образовательно-социальной сети Дневник.Ру с участием образовательных учреждений разного уровня (от школ до университетов) являются идеи, содержащиеся в ряде документов федерального уровня:

-  Закон Российской Федерации «Об образовании»;

-  «Концепция модернизации российского образования» на период до 2010 года (распоряжение Правительства РФ №1756-р от 29 декабря 2001 года; приказ МО РФ от 11.02.2002 года №393);

-  Приоритетный национальный проект «Образование»: проекты «Инновационные программы вузов», «Интернетизация образования», «Федеральные университеты», «Национальные исследовательские университеты»

-  инициатива Президента РФ в области образования, проект «Наша новая школа»;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10