Дипломная работа: Разработка мероприятий по совершенствованию качества обслуживания для предприятия индустрии гостеприимства на примере малой гостиницы "Вероника"

Кроме контроля качества работы собственных служащих, Mystery Guest часто используется как легальную форму наблюдения за конкурентами и партнерами. Mystery Guest можно использовать и для оценки умения контактного персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице) (указанные направления оценки крайне важны для гостиничного бизнеса).

1.3 Управление качеством гостиничных услуг

Анализ публикаций по гостиничному бизнесу позволяет сделать вывод о том, что российскими специалистами сферы туристской и гостиничной деятельности не разработана и, следовательно, на практике не используется модель маркетинга гостиничной услуги. В отличие от моделей маркетинга услуг, разработанных зарубежными специалистами, в структуру модели гостиничной услуги необходимо включать характеристики, свойственные именно гостиничной услуги (рис. 1.6) [5].

Характеристика гостиничной услуги «индивидуальность потребления» предполагает индивидуальное обслуживание потребителей гостиничных услуг и анализ их мотиваций, в связи с тем, что она играет одну из важнейших ролей в создании конкурентного преимущества гостиничного предприятия. Именно индивидуальность потребления обусловливает расширение ассортимента дополнительных услуг гостиничного предприятия.

В рамках интерактивного маркетинга на рынке гостиничных услуг на каждом из этапов взаимодействия с клиентом гостиничное предприятие строит и поддерживает связи с клиентами, выполняя одну из трех задач:

·  идентификация и дифференциация клиента - получение представления о ценности клиента для гостиничного предприятия, которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с клиентом, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним;

·  взаимодействие с клиентом - протоколирование всех взаимодействий с клиентом, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях (в рамках автоматизированной системы управления гостиничным предприятием);

·  персонализация - разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.

Таким образом, можно говорить о том, что переход на интерактивное понимание гостиничного бизнеса позволит повысить эффективность привлечения и удержания гостиничным предприятием клиентов и работы с ними, что приведет к укреплению положения гостиничного предприятия на рынке.

Гостиничному предприятию, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется [32]:

·  необходимая материальная база (средства размещения);

·  квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

·  глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством - в частности.

Два из этих факторов - активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.

Третий необходимый фактор качества - организация и управление предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление. С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания.

Система управления качеством в гостинице, таким образом, должна включать:

·  эффективное управление предприятием на основе маркетинга;

·  внедрение отраслевого стандарта качества;

·  разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов и корпоративных стандартов;

·  наличие корпоративной культуры;

·  применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

·  введение нормирования труда (нормативы выработки);

·  справедливую оценку и мотивацию труда.

Например; принципиальная особенность деятельности гостиниц, функционирующих в России на основе франшизы, как раз и заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, идущих на франшизу, не существует выбора применять или не применять стандарт обслуживания. Они могут выбрать гостиничную корпорацию, которая согласится управлять их гостиничным объектом или передать технологию обслуживания на основе своего корпоративного стандарта. Стандарт обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, является know-how каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг. Корпоративные стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного оператора, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно с уверенность сказать, что каждый международный гостиничный бренд, по крайней мере, из 300 известных гостиничных операторов, имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Здесь важно отметить, что стандарт позволяет обеспечить контроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу для оценки услуг гостиницей и потребителем, направления совершенствования обслуживания и непрерывный процесс профессиональной подготовки персонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.

Пришедшие к нам гостиничные корпорации принесли нам корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Они знают, как действовать, и что ожидать от них. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Управление качеством обслуживания рассматривается сегодня как важная область деятельности организаций занятых в индустрии гостеприимства. Эта работа направлена на повышения конкурентоспособности гостиницы в условиях действия рыночных отношений, роста её популярности и престижа, а как следствие этого рентабельности и экономического благополучия.

Существует несколько подходов к пониманию управления качеством в гостинице.

·  Ряд специалистов считает, что управление качеством – это действие, контролируемое организацией, которое направлено на обеспечение соответствия качества установленным стандартам.

·  Другие исследователи возражают, утверждая, что качество определяют рынок и потребители. Поэтому они считают, что управление качеством администрацией гостиницы – это способность удовлетворять или превышать ожидания клиента.

·  И, наконец, есть мнение, что управление качеством в гостиницах от двух звёзд до пяти есть ничто иное, как соответствие уровня этого управления соответствующей категории классности самой гостиницы.

В гостиничной практике для анализа проблемы состояния качества обслуживания и организации управления этим процессом широко используется пятиступенчатая или концептуальная модель качества. Она определяет качество обслуживания с точки зрения степени удовлетворения ожиданий клиента.

Важно отметить, что понимание качества услуг отличается от понимания качества товаров. В этой связи целесообразно рассмотреть пятиступенчатую модель качества гостиничной услуги, которая была разработана в середине 1980-х годов учёными Техасского A&M университета А. Парасурманом, В. Зейтхамл Л. Берри на основе многочисленных фокус-групп, интервью с менеджерами компаний, работающих в сфере услуг [41]. Суть данной концепции в том, что о качестве услуги свидетельствует наличие или отсутствие разрывов на пяти уровнях в организации.

Первый уровень – это возможное расхождение между ожиданиями клиентов и восприятием руководством гостиничного предприятия этих ожиданий. То есть это недопонимание клиентов их потребностей, желаний и ожиданий руководством гостиничного предприятия вследствие тех или иных причин.

Второй уровень – возможный разрыв между восприятием ожиданий клиентов руководством гостиничного предприятия и качеством услуги. В данном случае предполагается, что руководство понимает ожидания своих клиентов, но по каким-либо организационным или техническим причинам не может обеспечить требуемый уровень качества гостиничной услуги и, тем самым, соответствовать ожиданиям клиентов.

Третий уровень – возможный разрыв между требуемыми стандартами качества услуги и реально существующими стандартами. На данном уровне руководство гостиничного предприятия может вполне чётко осознавать ожидания клиентов в отношении качества услуги и даже выдвигать стандарты в отношении этого качества и самого персонала, оказывающего услугу, но по определённым причинам, таким как, например демотивация, персонал, формирующий качество услуги, не соответствует заданным стандартам.

Четвёртый уровень – возможный разрыв между качеством услуг, предоставляемых гостиничным предприятием и той информацией об их качестве, которую она передаёт реальным и потенциальным клиентам. Таким образом, на данном уровне в гостиничном предприятии может наблюдаться несоответствие между заявленным в рекламе и других инструментах маркетинговых коммуникаций качеством услуги и её реальным качеством.

Пятый уровень – представляет собой возможный разрыв между существующими у клиентов ожиданиями в отношении качества гостиничной услуги и их восприятием этого качества в процессе оказания услуги. Важно также отметить, что в данной модели разрыв на последнем пятом уровне формируется из-за возникающих разрывов на каком-либо из четырёх предыдущих уровней.

Также интерес представляет трёхфакторная модель Ю. Лехтинен Я. Лехтинен. В рамках данной модели предполагается, что существует три основных компонента, обеспечивающие качество гостиничной услуги – это материальное качество, интерактивное качество и корпоративное качество. Материальное качество включает в себя такие компоненты как здание, мебель, оргтехника и т.д. Интерактивное качество подразумевает уровень обслуживания клиентов в момент их непосредственного взаимодействия с контактным персоналом, а корпоративное качество связано с имиджем гостиничного предприятия и его деловой историей.

В статье Новаторова Э.В., посвящённой основам маркетинговых исследований качества в сфере услуг, на основе данных моделей представлены две основные задачи, которые необходимо выполнять для управления качеством гостиничных услуг. Во-первых, это управленческий анализ четырёх уровней в организации, разрывы на которых влияют на возникновение разрыва на последнем пятом уровне. Вторая задача – это измерение, исследование и отслеживание изменений в восприятии потребителями критериев качества услуги. При этом автор отмечает важность в решении этих задач непосредственного участия самих потребителей, так как если первую задачу и можно решить, в большей степени опираясь на аналитический анализ, то вторая предполагает проведение эмпирических исследований, а значит непременное участие клиентов.

Определить качество услуги можно, прибегнув к основным критериям их оценки, а именно: четкое понимание запросов клиента; информирование клиентов об услуге и ее выгодах; репутация гостиницы в отношении реализации услуги; безопасность оказания и отсутствие риска; надежность; заинтересованность (внимательность по отношению к клиенту); осязаемость (сопутствующий оказанию услуги комфорт); профессионализм (компетентность персонала для реализации услуг) [32].

Все услуги, которые гостиничное предприятие предлагает гостям, должны подвергаться постоянному мониторингу и контролю. Существенная часть времени менеджеров среднего звена в отеле должна уходить как раз на совершенствование качества оказания услуг, формирование комплексных пакетов и поиск новых форм продвижения. В случае с гостиничным бизнесом коммерческий эффект может быть только результатом удачной продажи качественных услуг и целиком и полностью зависит от корректно выстроенных процедур их оказания.

Есть две составляющих качества любой услуги:

·  техническое качество (что предоставляетcя?);

·  функциональное качество (как предоставляется?).

На рис. 1. представлены критерии оценки качества услуги проживания в номере.

Рис. 1.7. Критерии оценки качества услуги проживания в номере

В Приложении 1 отражены требования к качественному предоставлению услуги проживания в номере. Пользуясь приведенной в Приложении таблицей, можно составить описание требований по отношению к любой услуге, предоставляемой в гостинице. Необходимо определить, кто несет ответственность за выполнение каждого пункта. Эта информация понадобится в дальнейшем для «работы над ошибками». Например, для обеспечения отличного качества проживания в номере необходима совместная работа хозяйственной службы, инженерно-эксплуатационного отдела, отдела кадров и отдела по обучению, а также грамотная координация взаимодействия между ними, осуществляемая высшим руководством гостиничного предприятия.

Ниже представлено, что нужно сделать, чтобы провести сервисный самоаудит гостиничного предприятия.

1.  Перечислить услуги, предоставляемые гостиницей.

2.  Описать конкретные требования к идеальной услуге. Оценка выполнения предполагает только два варианта: «да, выполнятся» либо «нет, не выполняется».

3.  Указать ответственных за выполнение отделы.

4.  Свести перечень услуг и требований к ним в единый проверочный лист по отелю (группировку можно произвести по услугам или по ответственности отделов).

5.  Согласовать и утвердить содержание проверочного листа у руководства гостиничного предприятия.

6.  Провести первичный аудит и оценить результаты.

Также крайне важен входной контроль качества, который означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает: выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя (гостиницы); входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по результатам контроля; инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества); аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика; оценку качества поставок; ведение рейтинга поставщиков; создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п. [31]

Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия. Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие».

Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.

Несоответствием процесса обслуживания считается:

·  обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;

·  отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.

Анализ причин несоответствий должен предусматривать:

·  установление причин. Если однозначное установление причин не возможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;

·  локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения).

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, службы гостиницы, на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа.

Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет.

Документирование менеджмента качества есть документальное описание:

·  состава и содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг);

·  процессов предоставления услуг (спецификация обслуживания);

·  процессов обеспечения качества обслуживания (спецификация управления качеством обслуживания).

Документация качества включает:

·  «Политика в области качества» — является основным исходным документом, в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества.

·  «Паспорт гостиницы» — внутригостиничный (корпоративный) стандарт — описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ.

·  «Руководство по качеству» — дается описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры.

·  «Рабочие инструкции» — конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подготовка конференц-зала и т. д.).

Одну из ключевых ролей в популярности гостиницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серьезно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием [20].

Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Наиболее престижная и высокооплачиваемая работа в гостинице связана с приемом и обслуживанием гостей. Эти сотрудники - лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице.

Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей - угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно. Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: первый уровень - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы); второй уровень - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как безупречное поведение; знание этики и психологии общения; коммуникабельность; знание иностранных языков; опрятный и привлекательный внешний вид; ограничение возраста. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.

Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется: с использованием личных связей (по знакомству); по объявлениям (вариант с улицы); с помощью кадровых агентств; путем переманивания. Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев руководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства. Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения. Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи - внешний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы: привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов; формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании; поддержание постоянного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении; разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы; постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг; контроль и оценка эффективности обучения [9].

2.1 Характеристика гостиницы «Вероника»

Гостиница «Вероника» является обществом с ограниченной ответственностью. Расположена в Приморском районе Санкт-Петербурга. Все номера гостиницы «Вероника» имеют индивидуальный интерьер. К услугам гостей в мини-отеле «Вероника» 26 комфортабельных двухместных номеров, из которых 2 номера «люкс» и 3 номера «полулюкс». Недалеко от гостиницы находятся охраняемая автостоянка, супермаркет, два универмага, аптека, автозаправочная станция и множество специализированных магазинов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13