Реферат: Курс лекций по управленческому учету

ПРИМЕР. Решения по цене дополнительного заказа или цене организации продукции, товара.

Планируется выпуск 100000 ед. продукции.

            Плановая себестоимость – 14 денежных ед. Цена реализации – 18 денежных ед. Покупка – 80000 ед. продукции (по 18 денежных ед. за 1 ед. продукции).

            Остаток – 20000 ед. продукции (по цене 12 денежных ед. за 1 ед. продукции).

Решение.

Таблица 1. Релевантные доходы и затраты в дополнительном заказе.

 Труд – 6 (ден. единиц), материалы – 2 (ден. единиц) на единицу продукции.

Отчет: отказать или принять заказ.

Таблица 2. Решение о внедрении дополнительного вида продукции или об отказе уже существующих.

Стоит вопрос: на основе данных прекратить производство мясо или оставить.

ПРИМЕР:  Производится и реализуется 20000 ед. продукции. Цена реализации – 10 ден.ед. Норма расхода основных материалов – 5 ден.ед. на единицу продукции. Затраты на реконструкцию – 30000 ден.ед. Проектные трудовые затраты  на старом оборудовании – 2 ден.ед на единицу продукции, фактически – 1,95 ден.ед.

            Предполагается, что в результате модернизации произойдет сокращение трудовых затрат, что составит 1,8 ден.ед.

Вопрос: производить или нет модернизацию.

                Разница 10000 в пользу того, чтобы модернизировать.

Принятие решений, когда существует ограничивающий фактор.

Ограничивающие факторы:

3.    Объем реализованной продукции - существует предел спроса на продукцию;

4.    Рабочая сила (квалификация) – имеет место недостача квалифицированных рабочих и специалистов;

5.    Материальные ресурсы – отсутствие достаточного количества;

6.    Производственная мощность – производительность оборудования недостаточна для изготовления необходимого объема продукции;

7.    Финансовые ресурсы – отсутствие достаточного количества денежных средств.

ПРИМЕР

Предприятие производит кепки и панамы. Затраты выглядят следующим образом:

В месяц трудовые затраты ограничены – 8000 часов.

Задание: разработать такую программу (какое количество каждого наименования необходимо производить), чтобы прибыль была максимальной.

Решение:

1.    Необходимо определить достаточно ли ресурсов, чтобы удовлетворить весь спрос.

Всего часов = 2ч. * 3000 + 1ч. * 5000 = 11000 часов (у предприятия имеется только 8000 часов)

При наличии ограничивающего фактора необходимо найти маржинальную прибыль на единицу ограничивающего фактора.

2.    На этом этапе необходимо найти критерий принятия решения и рассчитать маржинальную прибыль на единицу продукции.

Очевидно, что производить панамы более выгодно, так как они дают больше прибыли.

3. Разработка производственной программы.

Рассчитываем сколько часов потребуется для производства панам – 5000 * 1 = 5000 часов

В распоряжении у предприятия остается 3000 часов (8000-5000).

Рассчитываем сколько кепок предприятие может произвести при оставшихся 3000 часах.

3000/2=1500 шт.

Производственная программа:        Панамы -        5000 шт.

                                                            Кепки -           1500 шт.

4. Составление плана прибыли или убытка.

На этом этапе необходимо общую прибыль предприятия если оно будет производить 5000 панам и 1500 кепок.

6*1500+4*5000-20000 (постоянные затраты)= 9000$

ПРИМЕР

Компания покупает станок стоимостью 50000$ за счет краткосрочного кредита, который необходимо выплатить в конце финансового года.

Данные:

Цена изделия, произведенного на этом станке                 42 $/шт.

Стоимость сырья и материалов                                           24 $

Труд                                                                                        6 $

Амортизация                                                                         10 000 $ (за год)

Общие расходы                                                                     40 000 $ (за год)

Вопрос: каким должен быть объем реализованной продукции для покрытия банковского кредита, если:

1)    все продажи производятся в кредит и дебиторы оплачивают их в течении двух месяцев;

2)    запасы готовой продукции хранятся до реализации на складе в течении одного месяца и оцениваются по переменным затратам;

3)    поставщики сырья и материалов предоставляют месячный кредит.

Рассчитываем маржинальную прибыль:

42 – 24 – 6 = 12 $/шт.

Определяем точку безубыточности:

(50 000 + 40 000) / 12 = 7 500 шт.

Определяем сколько денег предприятие недополучит от покупателей (условие 1):

(2 / 12) * 42 = 7 $

Определяем денежные средства, замороженные в запасах, уплаченные за запасы (условие 2):

(1 / 12) * 30 = 2,5 $

Определяем отложенные затраты по уплате за сырье и материалы (условие 3).

(1 / 12) * 24 = 2 $

Определяем с учетом условий маржинальную прибыль:

12 – 7 – 2,5 + 2 = 4,5 $/шт.

Определяем точку безубыточности с учетом условий:

(40 000 + 50 000) / 4,5 = 20 000 шт.

Рассчитываем увеличение (уменьшение) величины оборотного капитала:

(7 + 2,5 - 2) * 20 000 = 150 000 $

Составляем отчет о прибылях и убытках ($):

Маржинальная прибыль (20 000 * 12)                    240 000

Постоянные затраты                                                 50 000

Валовая прибыль (240 000 – 50 000)                       190 000

Амортизация                                                             10 000

Балансовая прибыль (190 000 + 10 000)                 200 000

Кредит за основное средство                                  50 000

ИТОГО (200 000 – 50 000)                                       150 000

I.          Планирование бюджета (прогнозный план баланса)

II.         Составление бюджетов

III.      
Анализ бюджетов (бюджет себестоимости)

1. Планирование бюджетов .

            Финансовый план включает в себя – прогнозный баланс, кассовый план, платежный календарь и другие.

          Классификация затрат в учете по центрам ответственности.

1. По признаку управляемости – затраты делятся на регулируемые и нерегулируемые (управляемые и неуправляемые).

-      Регулируемые (управляемые) – те затраты, на величину которых может существенно воздействовать менеджер центра ответственности.

-      Нерегулируемые (неуправляемые) – затраты, на величину которых не может существенно повлиять менеджер центра ответственности.

            Как соотносятся прямые и косвенные затраты с регулируемыми ?

            Прямые затраты могут быть нерегулируемыми (например – амортизация)

            Косвенные затраты могут быть подконтрольными (управляемыми) (например – премии, расходы на тепло, эл/энергию).

            Некоторые переменные затраты неподконтрольны менеджеру центра ответственности (например – в сборочном производстве – двигатели являются переменными материальными затратами, но они не являются подконтрольными менеджеру сборочного цеха).

            Постоянные затраты являются подконтрольными (зарплата контролерам, расходы на периодику и др.).

            Как можно преобразовать неподконтрольные затраты в подконтрольные ?

1)    Изменение базы определения себестоимости.

Например – В одном здании идет несколько производств. Эл/энергия определяется одним счетчиком, затраты распределяются по определенной базе и затраты являются неподконтрольными менеджерам центров ответственности. Сделать их подконтрольными можно поставив на каждое производство по счетчику.

2)    Путем изменения уровня ответственности за принятые решения.

Например – начальнику цеха неподконтрольна сумма амортизации. Следует вывести величину амортизации из-под уровня ответственности начальника производства и передается начальнику цеха (способ децентрализации ответственности ).

          2. С точки зрения влияния менеджера (его решения) на ту или иную величину затрат.

1)    Достоверные. Статьи расходов, возникновение и количество которых можно с достоверностью оценить (переменные, прямые материальные затраты).

2)    Изменяемые. Статьи расходов, количество которых может изменяться по усмотрению менеджера центра ответственности (программируемые затраты – затраты на НИОКР, реклама, социальные нужды, благотворительность и другие расходы, где нет точных норм).

3)    Неизбежные. Статьи расходов, являющиеся неизбежным последствием ранее исключенных обязательств (обязательные затраты – затраты прошлых периодов, амортизация).

Существует стандартная иерархия типов центров ответственности.

            Планирование рентабельности осуществляется с помощью коэффициентов – ROI, ROA, формула Дюпона.

            Составляется фактический баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др.

            Анализ осуществляется по каждому центру ответственности ( отклонения по выручке за счет изменения цены, структуры, отклонения по прибыли и др.).

          Анализ отклонений (контроль бюджетов).

ПРИМЕР.

По промышленному предприятию имеются следующие данные (в руб.).

            F – благоприятные условия

            U – неблагоприятные условия

            Производится приведение к гибкому бюджету

Нормативы для гибкого бюджета (руб.):

            Область релевантности                   – 9000 . . .12000 шт.

            Цена (по бюджету)                           - 70

            Переменные расходы:

- материалы                                                   - 20

- зарплата                                                       - 16

- ОПР                                                              - 3

           Итого переменных расходов            – 39

           Переменные административные и

Коммерческие расходы                                -  7

            Всего переменных расходов            - 46

            Маржинальная прибыль                   - 24    

            Постоянные расходы:

- производственные                                       - 96000

- административно-коммерческие               - 80000

            Итого постоянных расходов             - 176000

          Анализ с помощью гибкого бюджета.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15