Учебное пособие: Стратегический менеджмент

- эстетические факторы. Эстетика – это философская дисциплина, изучающая законы красоты и ее проявления в жизни и искусстве. Эстетизация управления предполагает оформление интерьеров, создание помещений для отдыха, применение функциональной музыки, оборудование рабочих мест с учетом новейших тенденций в дизайне, промышленной и технической эстетике, использование средств наглядной агитации и визуальной информации, обустройство территории.

51. Деловые переговоры

Деловые переговоры – это вид совместной деятельности с партнерами, направленной на решение проблем и предусматривающей заключение договоров, сделок, контрактов.

Стратегии деловых переговоров различаются уровнем культуры партнеров, уровнем развития деловых отношений, методами проведения, целями и способами их достижения.

Примитивные переговоры. Основной метод таких переговоров – позиция торга. Решающими оказываются сила воли, напористость, умение скрывать свои интересы, выдавать мнимое за действительное, способность чувствовать опасность. Главная цель такой стратегии – продать подороже и купить подешевле. Участников переговоров доверие и дальнейшие отношения сторон не волнуют.

Стратегия баланса. Речь идет о балансе между жестким и мягким методом ведения деловых переговоров. Эта стратегия ориентирована на достижение цели любой ценой, пренебрегая интересами партнеров.

Стратегия цивилизованного рынка. Она базируется на методе принципиальных переговоров, то есть жестком по существу дела и мягком в отношениях между участниками. Целью таких переговоров является стремление найти взаимную выгоду, добиться обоснованного справедливого результата.

В деловых переговорах выделяют три стадии:

- подготовка к переговорам;

- процесс ведения переговоров;

- анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорам предполагает подготовку организационных вопросов (формирование делегации, определение места и времени встречи, повестки дня каждого заседания, согласование с заинтересованными лицами и организациями касающихся их вопросов) и содержательной части (анализ проблемы и формирование общего подхода к переговорам, определение возможных вариантов решения, продумывание аргументации).

На переговорах используют различные тактические приемы (уход, выжидание, выражение согласия, салями, пакетирование, выдвижение требований в последнюю минуту). Нельзя применять приемы, направленные на конфронтацию и грязные методы ведения переговоров.

Критерии успеха переговоров:

- они привели к соглашению;

- они способствовали улучшению и развитию отношений;

- они были достаточно эффективны (соблюдались интересы всех сторон).

52. Деловая беседа

Деловая беседа – это устный контакт между заинтересованными в общем деле работниками по принятию решений или выяснению точек зрения, взглядов и позиций по определенному вопросу.

Классификация деловых бесед:

- по характеру (официальные и неофициальные);

- по назначению (информативные беседы, беседы для принятия решений, выяснения отношений, посвященные какой-либо дате или событию дебаты, дискуссии);

- по содержанию (научные, профессиональные, по специальным вопросам, перспективным и текущим делам и т.д.);

- по форме (диалог и преимущественно монолог).

Рекомендации по ведению деловых бесед:

- внимательно выслушивайте собеседника до конца;

- никогда не пренебрегайте значением предубеждений собеседника;

- избегайте недоразумений и неверных толкований;

- уважайте своего собеседника;

- всегда будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны;

- если необходимо, то будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается;

- любыми возможными способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие идей и предложений.

53. Деловое совещание

Деловое совещание – это процесс выработки коллективных управленческих решений при участии нескольких лиц. Совещание отличается от собрания лишь количеством участников.

Классификация деловых совещаний:

- по тематике (административные, технические, кадровые, финансовые и др.);

- по основной задаче совещаний (проблемные, рабочие, информационные, разъяснительные, учебные, инструктивные, оперативные);

- по форме (диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные, свободные).

Основные правила подготовки и проведения совещаний:

- повестка дня заседания сообщается заранее и предоставляется доступ к нужным материалам;

- выясняется мнение всех по обсуждаемым вопросам;

- относительно людей, чьи мнения противоречат, не делают оргвыводов;

- руководитель не обязательно председательствует на совещании сам;

- не должно быть многословия, повторения уже высказанных мыслей;

- затягивание заседаний для того, чтобы люди, устав спорить, приняли нужное решение, является запрещенным приемом;

- совещание – это не способ коллективной защиты от персональной ответственности;

- выступление, не законченная предложением, – пустая трата времени;

- на совещание приглашается минимальное число людей;

- на совещании не обязательно присутствие руководитель подразделения, его может заменить заместитель;

- совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности;

- регламент – закон совещания.

54. Прием посетителей

Организация приема посетителей обычно возлагается на помощников руководителей или секретарей. Они информируют сотрудников о времени приема по текущим делам и по личным вопросам, они осведомлены о круге лиц, имеющих свободный доступ к руководителю.

У целеустремленных и настойчивых руководителей с деловым и конструктивным стилем управления в затратах времени на работу с посетителями преобладают приемы по собственной инициативе. Приемы по инициативе руководителя проводятся, как правило, в первой половине дня, а во второй – по инициативе подчиненных.

Время приема по личным вопросам планируется так, чтобы оно, по возможности, не совпадало с рабочим временем сотрудников. Обычно на такие приемы отводится 2 – 4 часа в неделю. Определяется круг вопросов, по которым принимает руководитель организации и его заместители.

Некоторые правила приема посетителей:

- посетитель может входить в кабинет руководителя только после разрешения секретаря;

- о представителях вышестоящих организаций и почетных гостях секретарь докладывает руководителю лично;

- в случае, когда посетитель пришел на прием без предварительной записи и просит принять его, секретарю предоставлено право самому решать, доложить ли о нем руководителю немедленно или записать на прием в удобное для обеих сторон время;

- время на отдельные приемы должно регламентироваться;

- о подчиненных, желающих срочно попасть на прием, секретарь докладывает руководителю, используя селекторную, телефонную или другие средства связи;

- если работник пришел с серьезными предложениями или жалобами, требующими разбирательства, и излагает их в устной форме, то следует рекомендовать ему написать докладную записку или заявление.

55. Телефонные разговоры

Телефон является наиболее часто используемым и наиболее утомляющим средством коммуникации. Искусство пользования телефоном состоит в том, чтобы максимально реализовать предоставляемые им возможности.

Некоторые рекомендации по телефонным разговорам:

- если телефонный звонок отвлекает от важного дела, то следует либо сразу снять трубку и вежливо попросить перезвонить, либо отключить телефонный аппарат;

- телефонную трубку по звонку снимает секретарь. В общей комнате с подчиненными телефон помещают на столе младшего по должности, присоединив параллельные аппараты;

- телефонную трубку следует снимать после первого звонка, но не позже четвертого;

- вести телефонный разговор следует вполголоса;

- сняв телефонную трубку, следует представиться или назвать организацию, подразделение;

- если разговор с посетителем заканчивается, а в это время зазвонил телефон, то следует попросить телефонного собеседника немного подождать и не вешать трубку;

- если разговор продлится еще долго и он достаточно серьезен, то не следует попросить звонящего перезвонить;

- не следует хранить молчание, слушая телефонного собеседника, а подтверждать участие в беседе краткими нейтральными репликами;

- если во время телефонного разговора произошел сбой, то перезванивает тот, кто звонил.

Деловой телефонный разговор следует вести:

- вежливо как в храме;

- информативно как подача данных на компьютер;

- кратко как команда в атаку.

56. Стратегическое управление персоналом. Характерные черты и направления стратегии управления персоналом. Способы ее формирования. Открытая и закрытая кадровая стратегия

Стратегия управления персоналом должна носить долгосрочный характер и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом. Объектами стратегического менеджмента в отношении персонала являются сотрудники предприятия, условия труда, структура персонала.

Направления кадровой стратегии следующие: организация отношений и связей с рынком труда, политика использования персонала, выбор и реализация стиля управления, организация рабочих мест и условий труда, политика признания личных успехов в труде, выбор системы оплаты труда, политика подготовки и повышения квалификации персонала, коммуникационная политика.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. «Сверху - вниз». Высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом предприятия, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения.

2. «Снизу - вверх».Здесь каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план предприятия.

Разрабатываются стратегические решения долго-, средне-, краткосрочного характера применительно к пяти направлениям политики управления персоналом: отбор и расстановка персонала, вознаграждение, оценка, развитие персонала и планирование продвижения по службе.

По отношению к внешней среде предприятие может реализовывать открытую (комплектование штатов за счет внешних источников) или закрытую (ставка на внутренние источники комплектования кадров) кадровую стратегию. Содержание мероприятий, характерных для открытой и закрытой кадровой стратегии, учитывает стадию жизненного цикла организации. Реализация взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития бизнеса осуществляется через участие кадровой службы в разработке стратегических решений предприятия.

57. Резерв персонала. Виды резерва персонала. Профессиограммы. Подготовка руководящих кадров

Различают следующие виды резерва персонала:

- социальный. Это резерв в самом широком смысле. Его составляет творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства;

- потенциальный. Его образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Потенциальный резерв является источником создания предварительного, а затем и окончательного резерва;

- предварительный. Его составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности;

- окончательный. В него входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина окончательного резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.

При отборе в окончательный резерв используют профессиограммы. Профессиограмма – это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Она не является характеристикой идеального работника, а представляет собой результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность.

Подготовка руководящих кадров проводится следующими методами:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и ролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

- ротация по службе. Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельности организации;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам.

58. Планирование персонала. Потребность в персонале. Методы расчета потребности. Система планирования персонала

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: производственная структура предприятия и оргструктура управления, программа выпуска товаров и оказания услуг, производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства. Определяя потребность в персонале, следует учитывать необходимость в замещении персонала (уход на пенсию, увольнение, переход на инвалидность), возможность снижения его численности (автоматизация и рационализация производства, сокращение объемов производства, простои, неплатежи) и перспективы увеличения численности персонала (расширение производства, развитие предпринимательской деятельности). Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Используют следующие методы расчета потребности в персонале: установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале, регрессионный анализ, экстраполирование (расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей).

Система планирования персонала включает планирование потребности в персонале, его оптимальный состав, набор рабочей силы (внешний и внутренний), ее использование, обучение и развитие персонала, его сокращение и перемещение, а также планирование затрат на персонал. Планирование персонала обычно осуществляется в три этапа: оценка наличных ресурсов, расчет будущих потребностей и разработка программы их удовлетворения.

Планирование персонала позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность условиями работы), но и само может порождать конфликты (из-за замены персонала и перераспределения власти в организации, на почве слухов об увольнениях и перестановках).

59. Выбытие персонала. Причины увольнения персонала. Возможности освобождения от работников. Помощь увольняемым сотрудникам. Текучесть кадров

Разрыв трудовых отношений работника с предприятием может быть или по профессиональным причинам, или по личным. Предприятие может быть и инициатором увольнения работника из-за его личных качеств (деятельность, не соответствующая занимаемой должности, недостаточная готовность устранить недостатки, напряженность в отношениях с другими работниками) или из-за ситуации на предприятии (изменение квалификационных требований, структуры предприятия, упразднение должностей, смена формы хозяйствования).

Кадровая статистика организации по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, по соглашению сторон, в связи с переводом, временная работа, прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом состоянии, по уходу за ребенком, сокращение численности, выход на пенсию, в связи со смертью.

Мотивом увольнения по собственному желанию может быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности: “бойкот“ (отстранение от информации и принятия решений), “высылка“ (перемещение на другую должность), “золотое рукопожатие“ (побуждение к согласованному увольнению), “выживание“ (побуждение к расторжению договора работником), “выставление за дверь“.

Увольняемым работникам должна оказываться помощь (рекомендательные письма, психологические консультации, обучение методам поиска работы, консультации по порядку обращения в службу занятости, грамотно составленное резюме, список предприятий, где требуется персонал). Это позволит снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат, сохранить положительный имидж предприятия, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Коэффициент текучести кадров

Ктк = (Усж+Ун)/Nс

где Усж – число увольнений по собственному желанию, Ун – число увольнений за нарушение трудовой дисциплины, Nс – среднее чисто сотрудников в плановый период. Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3 – 5 %. Более высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Деятельность по управлению текучестью кадров представляет последовательность следующих этапов: определение уровня текучести кадров (является ли он настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям); определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров (учитываются потери рабочего времени, затраты на проведение процедуры увольнения и найма, компенсационные выплаты); определение причин текучести кадров (возможно это специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия); определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести; определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

60. Развитие персонала. Планирование развития персонала. Профессиональное обучение и его этапы

Исходными элементами планирования развития персонала являются: знания и умения работников; задачи, которые они будут вынуждены решать в будущем; потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

В планировании развития персонала выделяют планирование образования и планирование карьеры. Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовке обучения сотрудников предприятия на рабочем месте, их обучения вне рабочего места внутри организации, обучения вне организации и самообразования работников. Обучение персонала необходимо, когда человек поступает в организацию, когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различных специальностей и квалификации.

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных умений и навыков сотрудникам организации.

Этапы профессионального обучения:

- определение потребностей в обучении,

- формирование бюджета обучения,

- определение целей обучения и критериев оценки его эффективности,

- определение программ и выбор методов обучения.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальные планы развития, заявки и пожелания самих сотрудников, стратегия развития предприятия.

На величину бюджета профессионального обучения влияют потребности предприятия и его финансовое состояние.

Цели профессионального обучения должны быть конкретными и измеримыми. Критерием оценки эффективности обучения является реакция обучаемых на программу обучения, степень усвоения знаний, поведение обучающихся, достигнутые результаты.

На активное участие сотрудников в программе обучения могут ориентировать следующие факторы: стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в увеличении заработной платы; интерес к самому процессу овладения новыми знаниями, умениями и навыками.

61. Власть руководителя. Власть и полномочия. Делегирование. Формы власти и влияния

Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.

Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.

Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.

Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного – выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.

Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10