Учебное пособие: Стратегический менеджмент

- анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть;

- анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму.

В процессе проектного анализа организационных структур управления следует также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохое управление):

- увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание;

- создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения;

- постоянное возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;

- направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;

- обилие совещаний. Совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.

6. Методы управления. Система методов управления и их классификация. Экономические, социально-психологические и административные методы управления

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия все методы управления подразделяют на три группы:

- экономические, основанные на сознательном использовании объективных экономических законов;

- социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальных интересов людей;

- административные, основанные на ответственности подчиненных и власти руководителя.

Экономические методы управления – это система экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективы организации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:

- планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развития организации, ее структурных подразделений;

- финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации;

- кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность;

- ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержки производства на уровне общественно-необходимых, с другой – определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос;

- экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается на использовании принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда и материального поощрения работников организации, создании фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития;

- хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходы доходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вести хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Социально-психологические методы управления – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностей каждого работника. Их разделяют на:

- социальные (методы социального исследования, нормирования, планирования и регулирования, морального стимулирования);

- психологические (методы комплектования малых групп, профессионального отбора и обучения, гуманизации труда, психологического побуждения к труду).

Административные методы управления – это набор приемов и способов прямого управленческого воздействия на отношения людей в процессе производства. В зависимости от содержания их разделяются на организационные и оперативно-распорядительные. Виды организационного воздействия:

- регламентирование. Это совокупность правил, определяющих порядок работы, предписание действовать определенным образом;

- нормирование. Это установление допустимых границ деятельности, расчет норм различных показателей работы по соответствующим нормативам или на основании статистических данных;

- инструктирование. Это воздействие на исполнителей с помощью инструкций, рекомендаций, указаний о порядке и способах выполнения работ.

Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, решений.

7. Личность руководителя. Определение личности. Структура личности

Личность – это человек как субъект активной деятельности, преобразующий мир, а, следовательно, носитель сознания и самосознания. Личность – это продукт социализации человека.

Предпосылкой для формирования личности являются биологические особенности человека, полученные по наследству от своих родителей. Это пол, возраст, анатомические особенности строения тела, а также одно из свойств психологического порядка – темперамент. Все эти свойства образуют биологическую подструктуру личности, основная особенность которой – наследственность и неизменность свойств в процессе социализации человека.

Более высокую подструктуру личности образуют свойства отдельных психических процессов, таких как память, мышление, ощущения и восприятия, эмоции, чувства и воля. В этих свойствах наряду с биологическим, наследственным компонентом присутствует примерно наполовину социальный компонент. Это означает, что свойства психических процессов можно совершенствовать путем выполнения специальных упражнений в процессе обучения. Таким путем можно тренировать память, мышление, совершенствовать проявление эмоций и чувств, закалять волю и т.п. Обе эти подструктуры образуют биопсихическую структуру личности. Становление и развитие личности происходит в процессе приобретения социального опыта, включающего в себя знания, навыки, умения и привычки. Социальный опыт человек приобретает в процессе обучения, труда и общения в социальной среде. В этой подструктуре преобладает социальное начало.

Высшей формой проявления личности является социальная направленность, включающая влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, мировоззрение (индивидуальная картина мира) и самую высокую форму направленности – убеждения. Социальный опыт и социальная направленность образуют социальную структуру личности.

Формирование личности происходит на протяжении всей жизни человека. Важную роль играет семейное воспитание и процесс обучения. При обучении человек приобретает знания, определяет свои возможности и интересы. У него формируются идеалы и в значительной степени мировоззрение. Однако для формирования личности одним из главных факторов выступает труд. Характер и вид труда во многом определяют особенности личности.

Для полного выражения личности через труд нужно учиться объективно оценивать свои способности. Способности – это свойство всех подструктур личности (биологической, психических процессов, социального опыта и направленности), обеспечивающие выполнение определенной деятельности. Способности не являются каким-то свойством личности вообще, а определяются только в соотношении с требованиями того или иного рода деятельности. Пока эти требования не известны, неизвестны и способности, но если требования определены, а свойства личности изучены, то их сопоставление дает возможность судить о потенциальных способностях данного человека. Это сопоставление позволяет определить профессиональную пригодность индивида к данному роду деятельности или указать, какие трудности он будет встречать при освоении профессии и какие ошибочные действия может допустить.

8. Темперамент и его влияние на работу руководителя

Важнейшей характеристикой личности является темперамент. Выделяют четыре типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

У холерика – реакция возбуждения преобладает над реакцией торможения; у сангвиника – реакции возбуждения и торможения уравновешены; у флегматика – реакция торможения преобладает над реакцией возбуждения; меланхолик – отличается высокой эмоциональной возбудимостью, но сдерживает эмоции в себе (легко возбудимый интроверт).

Руководитель с холерическим темпераментом бывает: энергичным, напористым, шумным. Под его руководством коллектив, как правило, добивается хороших количественных результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если дает волю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которых холерический темперамент психологически не совместим.

Руководитель с сангвиническим темпераментом достигает высоких результатов в работе, пользуется авторитетом в коллективе, устанавливает хорошие отношения с выше стоящим руководителем и быстро продвигается по службе. Руководителю сангвинику следует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижении поставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себя слишком много дел. Считается, что сангвинический темперамент наиболее подходящий для руководящей работы.

Руководитель с флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность в организацию производства, руководимое им предприятие не достигает очень высоких результатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые бы компенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к их мнению.

Руководители с меланхолическим темпераментом обычно безропотно и с усердием выполняют волю выше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства. Такой руководитель, как правило, мало активен, всегда сомневается в правильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требует слишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следует отметить способность сопереживать несчастье другого человека, отзываться на чужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер без определенных действий по ликвидации последствий несчастья. Меланхоликом следует воспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодические проверки.

Знание своего типа темперамента, а также темпераментов своих подчиненных и даже начальника может помочь избежать многих ошибок в трудовой деятельности.

9. Социальный опыт руководителя и его роль в управлении организацией

Социальный опыт определяется знаниями, навыками, умениями и привычками. Он базируется на свойствах личности, заложенных в психологической структуре. Но формируется в процессе социализации человека, т.е. в процессе обучения и практической деятельности. Важнейшая работа руководителя – управление деятельностью подчиненных ему людей. Поэтому главным из всех умений, которыми должен владеть руководитель, - это умение иметь дело с людьми. Умение иметь дело с людьми для руководителя имеет три аспекта: умение устанавливать хорошие отношения с подчиненными, т.е. быть хорошим начальником; умение сотрудничать с руководителями одного с ним уровня, т.е. быть хорошим коллегой и надежным деловым партнером; умение обеспечить взаимопонимание с вышестоящим руководителем, т.е. умение быть подчиненным.

Так, известный специалист по управлению, доктор экономических наук В.И. Терещенко предлагает следующие 10 правил для руководителя.

1. Будь всегда управляющим, а не становись погонщиком. Действия руководителя – управляющего и руководителя – погонщика характеризуются следующими особенностями.

2. Руководитель должен быть уверенным в себе.

3. Руководитель должен быть строгим и требовательным.

4. Руководитель должен уметь критиковать своих подчиненных действенно. Действенность критики заключается, прежде всего, в ее объективности. Виды неделовой, преследующей корыстные цели критики: критика как сведение личных счетов; критика как средство сохранения или повышения своего положения или престижа; критика как стиль работы (критика для профилактики); ординарная критика, обычная стандартная по заведенному порядку; показная критика – создает иллюзию принципиальности и непримиримости к недостаткам; «организованная критика» (дозволенные речи); критика упреждения (контр критика ).

5. Руководитель должен уметь поощрять и наказывать.

6. Руководитель должен ценить время своих подчиненных.

7. Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать).

8. Руководитель должен быть приветливым и вежливым.

9. Руководитель должен иметь чувство юмора.

10. Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.

Отношения с работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться на основе корректности, товарищества и дружбы.

Советы для успешного сотрудничества равных по служебному положению:

- не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе;

- не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшую загрузку коллег;

- не замалчивайте успешных результатов коллеги;

- не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их в подразделение коллеги;

- не ставьте обсуждение своих предложений и предложений коллег в не равные условия;

- не заводите язвительных споров с коллегами («пикировки»), особенно в присутствии общего начальника;

- откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле.

Для выработки линии поведения могут пригодиться следующие советы подчиненному:

- научитесь воспринимать критику объективно;

- привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе;

- смотрите на начальника как на человека;

- цените время своего начальника;

- не ищете сочувствия у начальника;

- не пытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником;

- принимайте свои собственные решения;

- не вмешивайтесь в решения своего начальника.

10. Социальные группы

В практической работе руководителю (менеджеру) приходится вступать в общение не только с отдельными лицами, но и с группами людей, объединенными общими целями. Здесь взаимодействие происходит по модели «руководитель-коллектив». Такое общение имеет свои особенности, определяемые закономерностями образования и функционирования социальных групп. Психологи называют социальными группами совокупность людей, связанных общей целью, благодаря достижению которой могут быть удовлетворены индивидуальные потребности ее членов.

По количеству членов социальные группы разделяют на «большие» и «малые». Большими называют такие группы, у которых число членов столь велико, что общение между ними носит периодический характер со слабой степенью контактности, без возникновения тесных эмоциональных связей. Малыми называют группы, состоящие из небольшого числа членов, имеющие личные контакты между собой и достаточно тесное эмоциональное общение. Считается, что группа, имеющая более 60 членов, будет большой, менее 30 – малой. Группа с числом членов от 30 до 60 может быть как большой, так и малой, в зависимости от рода деятельности.

Важнейшим классификационным признаком группы является способ ее образования. По этому признаку группы делятся на формальные и неформальные.

Формальные группы образуются путем вынесения формального акта выше стоящей организацией. Неформальные группы возникают стихийно на основе тех или иных интересов. Социально-психологической основой группового действия является общность интересов, общность целей и единство действий.

Для руководителя (менеджера) в первую очередь требуются знания закономерностей образования и функционирования малых формальных и неформальных групп. Именно эти группы оказывают наибольшее влияние на производственную деятельность коллектива.

11. Формальные группы

Формальные группы организовываются сознательно для выполнения производственного процесса и достижения определенной цели. Любой производственный коллектив состоит из множества формальных групп. В большинстве случаев при организации формальных групп преследуются производственные цели. Поэтому в первую очередь берутся во внимание такие факторы, как профессия, образование, стаж работы по специальности, уровень квалификации и т.п. Социально-психологические стороны членов группы отступают на задний план. Между тем успешная деятельность формальных групп во многом определяется психологическими особенностями членов группы и состоянием отношений между ними. Руководителю формальной группы чаще всего приходится иметь дело с уже сформированным коллективом. Поэтому его задача – улучшить взаимоотношения между членами группы. Решение такой задачи зависит от ряда факторов, главными из которых являются следующие.

1. Численность группы. Большое число членов группы не способствует установлению тесных психологических контактов между ними. В таких группах контакты устанавливаются стихийно. Контроль и регулирование контактов и вообще взаимоотношений со стороны руководителя группы затруднен. Группы с большим числом членов эффективны только там, где выполняется однообразная работа, не требующая установления сложных взаимосвязей между членами группы. С другой стороны слишком малое число членов в группах порождает многочисленность самих групп, что затрудняет координацию их действий и увеличивает затраты и трудоемкость управления системой. Наиболее эффективны формальные группы с оптимальным числом членов. Это такие группы, у которых число членов находится на пределе управляемости, т.е. оно достаточно велико, но связи между членами группы контролируются одним руководителем. Из практики управления формальными группами установлено, что одним руководителем свободно контролируются связи в группе, имеющей не более 7 – 9 членов. В настоящее время такое число находит объяснение у психологов особенностями нашей памяти, в частности, тем фактором, что в кратковременной памяти имеется только семь ячеек для запоминания информации на короткое время.

С увеличением числа членов группы резко возрастает количество горизонтальных связей между ними. Рассматривая последовательно увеличение числа связей с возрастанием числа членов группы на единицу, можно вывести следующую формулу: N = n(n-1)/2, где N – число связей между членами группы; n – число членов в группе.

2. Правила, регулирующие взаимоотношения членов группы. При создании формальной группы должны быть достаточно подробно и четко сформулированные и введены в действие правила регулирующие взаимоотношения членов группы. Эти правила определяются организационно-распорядительными методами управления.

3. Поведение руководителя по отношению к подчиненным является одним из важнейших факторов улучшения деятельности формальных групп. Это поведение в социальной психологии определяется стилем работы руководителя.

12. Стиль руководства

Стиль руководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.

Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.

Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.

Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10