Учебное пособие: Стратегический менеджмент

- стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным;

- стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей.

На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

Процесс формирования стратегии организации включает в себя анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализ текущей стратегии проводится по внешним (размах, структура и направленность деятельности организации, характер недавних приобретений и продаж собственности, возможности и внешние угрозы) и внутренним (цели организации, распределение ресурсов и структура капиталовложений, финансовый риск) факторам.

Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных элементов бизнеса, осуществляемого организацией, так и их совокупности. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса, которые могут отличаться от производственных единиц и охватывать один или несколько видов продукции, а также рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие: состояние отрасли и позиция организации в отрасли, цели и обязательства организации, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, степень зависимости от внешней среды.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.

44. Выполнение и контроль стратегии. Задачи стадии выполнения стратегии. Проведение стратегических изменений. Стратегический контроль

Зачастую организация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому на этапе выполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. То есть выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь. Деятельность высшего руководства при этом может быть представлена в виде последовательных этапов:

- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

- принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов;

- принятие решения по поводу организационной структуры;

- проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;

- пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

В зависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынка выделяют следующие типы стратегических изменений:

- перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукция и место на рынке;

- радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией;

- умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организация выходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей;

- обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации;

- неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Проведение стратегических изменений в организации может встречать сопротивление. Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. При проведении стратегических изменений могут использоваться следующие стили:

- конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу, настойчивость. Предполагается наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения. Руководство демонстрирует низкую настойчивость, не стремится к поиску путей сотрудничества;

- стиль компромисса. Он предполагает умеренное настаивание на выполнении изменений и стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления. Он выражается в стремлении установить сотрудничество при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

- стиль сотрудничества. Здесь руководство стремится реализовать изменения и установить отношения кооперации с несогласными.

Какой из этих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какие проводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Контроль выполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате контроля;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как параметров контроля, так и реализуемой стратегии и целей организации.

45. Сущность управления персоналом. Механизм, цели, принципы и функции управления персоналом. Современные направления развития управления персоналом

Управление персоналом – это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Механизм управления персоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры, определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановка персонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управление карьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологического климата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).

Специфическая цель управления персоналом – это формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации, обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными работниками.

Основные принципы управления персоналом: руководство посредством договоренности о целях, доверия и уважения всех работников, материального и нематериального признания, повышения квалификации, информации и коммуникаций.

Функция управления персоналом включает: планирование трудовых ресурсов, разработку профессионально-квалификационных требований; поиск, отбор и прием на работу, определение зарплаты и льгот, осуществление социальных программ, профориентацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовой деятельности, регулирование трудовых отношений, подготовку руководящих кадров, управление деловой карьерой, повышение, понижение, перевод, увольнение.

Для ранних этапов развития управления персоналом характерен авторитарный стиль и ориентация на задачи. В 50 – 60-е годы – ориентация на человека, работа в группах. С 90-х годов преобладает демократический стиль, самообучающиеся организации. Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся: планирование, развитие и оценка персонала, разработка системы информационного обеспечения персонала, менеджмент рабочего времени, развитие предпринимательства и деловой активности персонала, маркетинг, лизинг и контролинг персонала, системное кадровое регулирование, стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности, индивидуальное планирование карьеры, управление персоналом в экономически сложное время.

46. Состав и структура персонала предприятий. Производственный и непроизводственный персонал. Управленческий персонал и его категории

Все работающие на предприятии подразделяются на производственный и непроизводственный персонал.

Производственный персонал принимает прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняет всю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категория работников в составе производственного персонала – рабочие. Они классифицируются по профессии, степени участия в производственном процессе (основные и вспомогательные рабочие), форме оплаты труда (сдельщики, повременщики), уровню квалификации.

Вторая по численности и удельному весу категория – управленческий персонал. К нему относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. В зависимости от выполняемых функций управленческий персонал распределяется на три категории: руководители (линейные и функциональные), специалисты и технические исполнители. Линейные руководители (директора и председатели сельскохозяйственных организаций, начальники цехов, участков, управляющие отделениями, бригадиры) действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или подразделения. Функциональные руководители (главные специалисты, специалисты отраслевых подразделений, руководители лабораторий) возглавляют службы, осуществляющие конкретные функции управления (техническая и технологическая подготовка производства, планирование, бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение и т.д.). Специалисты (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты и т.д.) решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатывают нормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию. Технические исполнители (секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.) передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена: высшее, среднее, первичное.

К младшему обслуживающему персоналу относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии.

Ученики – это лица, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятий.

Непроизводственный персонал (персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделений бытового, жилищно-коммунального назначения и строительства) не принимает непосредственного участия в выпуске продукции. Он обеспечивает и обслуживает работников предприятия.

47. Служба управления персоналом. Задачи и функции службы управления персоналом. Ее место в оргструктуре управления

Практика работы небольших предприятий показывает, что специальные функциональные подразделения по управлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами (ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либо отдельным исполнителем, либо другим работником по совместительству. На средних и крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения, решающего совместно с линейными и функциональными руководителями комплекс задач по управлению персоналом. Создание служб управления персоналом обусловлено рядом внешних (давление рынка труда, профсоюзов) и внутренних (размер предприятия, сложность оргструктуры управления, развитие организационной культуры) факторов.

На службу управления персоналом возлагаются следующие функции и задачи: административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров); трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение); подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала (выявление потенциальных возможностей сотрудников, определение путей их продвижения); материальное вознаграждение (определение структуры заработной платы с учетом социальных льгот, разработка статей коллективного договора); социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности); условия и охрана труда.

Место кадровой службы в оргструктуре управления может быть представлено следующими вариантами:

- ее структурная подчиненность руководителю по администрированию. Здесь выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках ее роли как подразделения функциональной подсистемы;

- ее подчинение как штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом этого варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;

- ее подчинение непосредственно высшему руководству. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом как равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

48. Кадровый потенциал. Потенциал персонала. Кадровый цикл. Маркетинг, лизинг персонала

Личностный потенциал работника включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность); психофизиологический потенциал (работоспособность); образовательный потенциал (интеллектуальные, познавательные способности); коммуникационный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию); нравственный потенциал (ценности, мотивация); творческий потенциал.

Кадровый потенциал предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования. При этом учитывается уровень совместных возможностей данного количества работников для достижения установленных целей, т.е. кадровый потенциал зависит от личностных потенциалов работников организации, но он не является их суммой.

При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления, а также содержанию решаемых задач, уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, физические данные и индивидуально-психологические характеристики персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет кадровый цикл, который включает формирование социального и потенциального резерва, поиск и подбор персонала, занятие должностей, ротацию, подготовку и переподготовку кадров, а также управление карьерой, процессами текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле обуславливает обновление кадрового потенциала за счет ухода в отставку и пополнения кадрового резерва путем использования различных механизмов занятий должностей (выборы, конкурс, выдвижение, назначение).

Маркетинг персонала является условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы из внешних источников. Маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы, качеств кандидатов, их требований и возможностей, воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей), проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения, формирование потенциальных кандидатов в резерв.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью государственных служб занятости, объявлений в газетах и других средствах массовой информации, неформальных коммуникаций (через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность), договоров о сотрудничестве с учебными заведениями, ярмарок вакансий, конкурсов на замещение вакансий и т.д. Факторы мотивации при привлечении персонала: возможность гибкого использования рабочего времени, возможность продолжения или получения образования социальные гарантии, благоприятные условия работы и карьеры, гарантии места работы, имидж предприятия, его размеры, зарплата и др.

Лизинг персонала – это подбор кадров на временные рабочие места, т.е. своеобразная аренда персонала другой организации. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках. Лизингом персонала занимаются рекрунтерские агентства, оказывающие платные услуги по подбору кандидатов на вакантные должности и представление их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме.

49. Особенности и содержание труда руководителя. Особенности, содержание, рациональная и научная организация управленческого труда

Под управленческим трудом понимается вся совокупность объективно необходимых видов работ, выполняемых руководителем, специалистами и техническими исполнителями.

Особенности управленческого труда:

- преимущественно умственный процесс труда, где сложно определить границу перехода от свободного времени к рабочему и от рабочего к свободному;

- наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;

- необходимость использования большого объема непрерывно поступающей информации;

- трудности определения степени интенсивности труда руководителя, отсутствие явно выраженных признаков расхода энергии;

- большая сложность управленческого труда, требующая в отдельных случаях коллективных решений;

- способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных исполнителей;

- невозможность прямой оценки труда управленческих работников, например, количеством производимой продукции. Их труд проявляется в показателях работы руководимых ими подразделений;

- специфические предметы (информация), орудия (организационная и вычислительная техника, средства связи) и продукты (управленческие решения) труда.;

- высокая значимость управленческого труда, что проявляется, прежде всего, в цене ошибки.

Деятельность руководителя можно классифицировать по функциям управления (планирование, организация и координация деятельности, контроль за выполнением поставленных задач, мотивация); этапам процесса управления (определение целей, анализ ситуаций, разработка вариантов, принятие решений); объектам управления (предприятие, подразделение, исполнитель, сам руководитель); форме осуществления (самостоятельная работа, работа с людьми).

Содержание труда руководителя включает управление деятельностью персонала, его мотивацию, сотрудничество и информацию, определение потребности в рабочей силе, решение вопросов трудовых отношений и зарплаты, охраны труда, совершенствования планирования, освоения новой техники и технологии, улучшения психологического климата в коллективе и др.

Принципы рациональной организации труда руководителя: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Основные направления научной организации управленческого труда: разделение, кооперация и рационализация труда, повышение квалификации управленческого персонала, внедрение прогрессивных форм и методов стимулирования труда, улучшение условий труда, развитие творческих основ труда.

50. Культура управления. Факторы, определяющие культуру управленческого труда. Служебный этикет. Деловые переговоры, совещания, беседы, прием посетителей, телефонные разговоры

Культура управления сочетает в себе достижения и принципы менеджмента и организации управленческого труда, а также соблюдение предъявляемых к работникам управления требований, которые обусловлены нормами и принципами этики, морали, права.

Высокий уровень культуры управления характеризуется демократическим стилем руководства, благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе, высокой степенью удовлетворенности трудом, стабильными производственными показателями, гласностью и информированностью во всех сферах деятельности, широким использованием современной организационной техники и технологии управления.

Средний уровень культуры управления присущ тем организациям, где единство целей и интересов всех участников производства слабо подкрепляется соответствующими методами и формами управления.

Низкий уровень культуры управления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями между большинством членов трудового коллектива и руководством предприятия, распространением волюнтаристского, бюрократического стиля управления.

Основные факторы, определяющие культуру управленческого труда:

- организационные и экономические. Они находят отражение в мероприятиях по совершенствованию хозяйственного механизма, который в конечном итоге создает новые условия труда руководителя (расширение самостоятельности, материальная заинтересованность, обеспечение нормативными, справочными и методическими материалами);

- технические факторы. Это оснащенность рабочего места руководителя мебелью, средствами оргтехники, обеспеченность служебным транспортом;

- технологические факторы. Они определяются уровнем разработки и внедрения рациональной технологии управленческого труда (работа с информацией, принятие управленческих решений, доведение их до исполнителей, распределение людских, материальных и финансовых ресурсов, контроль за принятого решения);

- психофизиологические факторы. Это индивидуальные особенности организма, связанные с функционированием всех органов человека. Их учет позволяет повысить работоспособность или, во всяком случае, дольше ее сохранить;

- этические факторы. Этика в широком смысле – это кодекс, свод правил общения людей, выработанных многими поколениями. Служебный этикет – это совокупность правил поведения работника системы управления, касающихся его взаимоотношений с людьми. Он включает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время;

- гигиенические факторы. Это санитарные условия (температурный режим, чистота помещений и воздуха, освещение, шум, цветовое оформление помещений), оказывающие влияние на работоспособность и здоровье человека, на производительность и качество управленческого труда;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10