Учебное пособие: Стратегический менеджмент

Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.

Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.

Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.

13. Неформальные группы. Типы отношений в неформальных группах. Лидерство в неформальных группах

Наблюдая за поведением в формальных группах, психологи обнаружили, что внутри них образуются новые группы. Эти группы не санкционируются никакими формальными актами, возникают стихийно, но носят в себе все признаки группы. Они обладают общностью интересов, целей и единством действий. Неформальные группы образуются на основе тех или иных интересов, общих для всех членов группы. Эти интересы могут быть связаны с производственной деятельностью или с бытом, отдыхом, развлечениями и т.д.

Изучая неформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные из которых следующие.

1. Отношения ответственной зависимости. При установлении таких отношений люди негласно берут на себя определенные обязательства по отношению к другим людям.

2. Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких отношений является наставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинстве случаев отрицательную роль , является сговор.

3. Отношения соперничества. Соперничество в большинстве случаев умножает силы отдельных индивидуумов, заставляет их делать работу быстрее, производительнее, с лучшим качеством.

4. Конформизм или внушающее влияние членов группы друг на друга.

Важнейшим свойством неформальных групп является способность выделять лидера из своей среды. Лидер – неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжения часто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формального руководителя. Основные функции лидера неформальной группы:

- определение групповых целей и планирование деятельности группы;

- наблюдение за исполнением;

- представительство во внешней среде;

- функция эксперта;

- регулирование отношений внутри группы;

- лидер – источник групповых ценностей и норм;

- лидер – эмоциональный центр группы.

Формальный руководитель может стать при определенных обстоятельствах и лидером группы. Для этого он должен обладать способностями к лидерству. Кроме того, для укрепления положения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживать хороший морально-психологический климат в коллективе. Этому способствуют:

- формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приема на работу;

- справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд;

- полная информированность работника о льготах;

- сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость;

- уважительное отношение к заслуженным людям.

14. Коллектив как объект управления. Виды и функции коллективов. Социально-психологический климат в коллективе

Коллектив – это группа людей, составляющих часть общества, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, подчиненными целями этого общества. Производственный коллектив – это официально организованное объединение людей, занятых каким-либо видом общественно полезной деятельности. Различают следующие виды коллективов:

- номинальная группа. Это коллектив, созданный официально, но существующий формально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, если она является средством достижения индивидуальных целей;

- ассоциация. Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединения трудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, а конечный результат – сумма вкладов всех членов;

- кооперация. Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельность всех членов коллектива взаимозависима. Функции всех членов коллектива распределены и согласованы;

- корпорация. У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура, групповые нормы поведения, сплоченность;

- гомфотерный коллектив. Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесь ко всем признакам трудового коллектива добавляется психологическая совместимость его членов.

Функции, выполняемые коллективом:

- трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;

- хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, ее сохранности и совершенствовании;

- управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлении производством;

- контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественных организаций;

- взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого члена коллектива;

- политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;

- воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностные качества человека;

- социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членов коллектива;

- саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся внешним условиям.

Социально психологический климат – это относительно устойчивый и типичный для данной группы людей эмоциональный настрой, который постепенно складывается в процессе совместной работы и неформального общения. Климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующим признакам:

- непринужденная атмосфера общения;

- активное обсуждение разнообразных вопросов;

- общность ценностной ориентации членов коллектива;

- уважительное отношение к мнению друг друга;

- обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы;

- критические замечания без явных и скрытых личных выпадов;

- возможность свободно выражать свои чувств и эмоции;

- разумное разделение обязанностей;

- высокое личное влияние и авторитет руководителя;

- выполнение работ коллективом без напряжения;

- соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды. К факторам макросреды относятся: общественное окружение, мораль общества, социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование). Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной микросреды и социальной микросреды. К факторам материальной микросреды относятся следующие: содержание и характер выполняемой трудовой деятельности; условия и уровень организации труда; система стимулирования. К факторам социальной микросреды относятся: система моральною стимулирования и оценка труда; индивидуально-психологические особенности членов коллектива; личность руководителя и характер его взаимоотношения с подчиненными.

15. Производственные конфликты и их регулирование. Конфликты и их типы. Источники и преодоление конфликтов

Конфликт – это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах обычно участвуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп, подразделений и даже целых организаций.

Всякий конфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Предмет конфликта – это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.

Классификация конфликтов:

- деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которых можно отнести должностные обязанности и права, ответственность за порученное дело и т.д.;

- эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда отыщется;

- по форме проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лица которого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон. Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на нуги их осуществления;

- по объему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия. Парциальные– это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборство рядовых сотрудников);

- по длительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.

Источниками конфликтов могут быть различные противоречия, возникающие в производственных и межличностных отношениях:

- противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;

- противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов;

- противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть и карьеризм подавляют все другие мотивы;

- противоречия несостоявшихся ожиданий;

В ряде случаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:

- неправильный анализ и оценка труда подчиненных;

- неправильные приказы;

- наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной части подчиненных;

- несправедливость к подчиненным.

Причинами конфликтов могут быть также:

- взаимное непонимание людей;

- неадекватные социальные представления личности и реальная действительность;

- переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;

- недостаток информации;

- неадекватные социальные устремления.

Некоторые пути преодоления конфликтов:

- обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полном подчинении его решению;

- организация сотрудничества.

16. Тим-менеджмент – командный принцип управления. Тим – команда для управления предприятием. Команда высшего руководства

Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от англ. “team” – команда).

Тим (команда) – это небольшая группа людей с различными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальников и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Такие команды давно используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной.

Характерные черты тим-менеджмента:

- наличие лидера. Предназначение лидера – четко определить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою собственную.

- тим-менеджмент – это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием;

- власть в тим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение;

- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента:

- командный принцип управления – лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

- это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций;

- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:

- низкая стабильность и экономичность группы в менеджерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);

- нет ясности, если лидер ее не создает;

- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все.

Все управленческие подразделения на предприятии решают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение – высшее руководство, точнее команда высшего руководства (от англ. “top management team” – команда высшего руководства). Совокупность задач, решаемых командой высшего руководства:

- продумывание миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: “В чем состоит наш бизнес и каким он должен быть?” Это ведет к определению цели, разработке стратегии и принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов;

- установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, что должно предприятие официально делать, и тем, что оно фактически делает;

- организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра;

- установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учреждениями;

- управление предприятием в экстремальных и чрезвычайных ситуациях;

- представительство предприятия на всевозможных церемониях – приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.

Высшее руководство – это работа для команды, а не для одного человека, т.к. здесь требуется четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек-психолог, человек публики.

Требования к топ менеджмент тиму:

- участники команды не должны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга;

- топ менеджмент тим – это команда, а команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером;

- каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;

- каждый член руководства выступает от имени всей команды;

- никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;

- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно – только всей командой (формулирование миссии предприятия, крупные инвестиции, ключевые решения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции);

- систематический и интенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства.

17. Деловое предприятие. Характерные черты и цели делового предприятия

Фундамент рыночной экономики – деловое предприятие. Его характерные черты следующие:

- оно ориентировано на производственный бизнес и тотальный маркетинговый подход, сосредоточено на создании поставщиков и производителей, а не просто на продаже готовых товаров;

- оно будет процветать, только благодаря активным воздействиям на внешнюю среду, на общество;

- оно имеет задачу получения прибыли, достаточной для покрытия риска экономической деятельности. Прибыль рассматривается как инвестиции в будущее.

Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителей, общество доверяет ресурсы деловому предприятию, которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель, свое предназначение). Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы.

1. В чем состоит наш бизнес? В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкой постановке этого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.

2. Кто наш покупатель? Правильный ответ состоит в том, что покупателей обычно несколько. Надо продумывать, что каждый из них считает ценным для себя в производимой продукции.

3. Где наш покупатель? Потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.

4. В чем ценность для покупателя? Имеется широкий диапазон характеристик, определяющих ценность продукции для покупателя.

Эти вопросы надо задавать при создании предприятия, когда начинаются трудности, но главное – на вершине успеха. Успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут. Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос “В чем ценность для покупателя?” устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надо добавит еще несколько.

5. Чем будет наш бизнес? Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, тенденция, размер на ближайшие 10 - 15 лет. Необходимо предвидеть изменения в рыночной структуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах, в политике конкурентов.

6. Вполне ли удовлетворен покупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?

7. Чем должен стать наш бизнес? Какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в иной бизнес?”

Цель делового предприятия лежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественном окружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одно выдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя. Исходить надо из того, что:

- именно потребитель определяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товар превращает экономические ресурсы в богатство;

- даже самая безукоризненная машина – это только груда металла, пока на нее нет покупателя.

- решающее значение для предприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель;

- покупатель есть фундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.

Главная цель (миссия) предприятия должна трансформироваться в промежуточные цели и задачи:

1. предприятие зависит от человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Значит должны быть цели в обеспечении этими ресурсами;

2. эти ресурсы должны эффективно использоваться. Отсюда еще одна цель – повышение продуктивности предприятия и производительности труда;

3. предприятие существует в обществе. Поэтому оно имеет социальные обязанности, например, в сфере влияния на окружающую среду.

Главное, что отличает деловое предприятие – это потребность в решении маркетинговых и инновационных задач.

18. Деловая стратегия предприятия. Формирование и элементы деловой стратегии

Под деловой стратегией понимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в деловой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию фирмы на рынке.

Деловая стратегия состоит из ряда функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой, финансовой, стратегии в области НИОКР и т. д.

У фирмы, где существует только один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают. Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.

Деловая стратегия охватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезными с точки зрения рынка, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности.

Деловая стратегия становится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентное преимущество. Деловая стратегия считается слабой, когда результатом ее реализации становится отсутствие конкурентного преимущества. При наличии конкурентных преимуществ фирма имеет перспективы получить прибыль выше средней по отрасли. Без такого преимущества фирма рискует оказаться побежденной сильными конкурентами.

Формирование деловой стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. принятие решений о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

2. разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей;

3. нейтрализацию конкурентных действий фирм-конкурентов.

Деловая стратегия может быть наступательной и оборонительной. Основные элементы деловой стратегии включают в себя принятие решений по следующим вопросам:

- какие основные подходы к конкуренции будут применены (низкие затраты или низкие цены, дифференциация, концентрация внимания к конкретной рыночной нише);

- действия, которые следует предпринять в случае изменений во внешней окружающей среде;

- подход к вертикальной интеграции (полная, частичная или ее отсутствие), а так же другие действия, направленные на создание сферы конкурентоспособности фирмы внутри отрасли;

- действия, направленные на обеспечение стабильной конкурентоспособности;

- последние шаги, направленные на укрепление конкурентных позиций и совершенствование работы.

В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества Деловая стратегия должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей: закупка, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.

Деловая стратегия также включает план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии.

Руководитель бизнеса делегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полную ответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следить за тем, чтобы основные функциональные стратегии были хорошо продуманы и не противоречили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесов могут контролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии фирмы.

19. Инновационная деятельность предприятия. Понятие инновации. Инновационная стратегия. Инновационная структура. Стимулирование инновационной деятельности

Инновация – не только технический, но и экономический и социальный термин. Результатом инновации может быть новый продукт, новое удобство, новая потребность, качественно, экономическая удовлетворенность, новая цена.

Инновация совсем не обязательно является изобретением в техническом смысле. Требования к изобретению более жесткие, чем к инновации. Социальные и экономические инновации часто оказываются важнее технических.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10