Учебное пособие: Стратегический менеджмент

Учебное пособие: Стратегический менеджмент

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления и права

МЕНЕДЖМЕНТ

Пособие для подготовки к экзаменам

по специальности

«Экономика и управление на предприятии»

Минск 2005г.

На этапе становления и развития рыночных отношений меняется механизм функционирования всех хозяйственных систем. Решающее значение для предприятий АПК приобретает менеджмент как способ организации коллективных действий, как систематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и заимствованы достижения таких наук. Чтобы реально использовать менеджмент как надежный инструмент достижения успеха, необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в конкретной ситуации. В условиях конкурентной борьбы успеха могут достигнуть только те предприятия, которые творчески используют менеджмент и, опираясь на него, непрерывно ищут способы как адаптации к постоянно изменяющимся условиям среды своего функционирования, так и активного воздействия на внутреннюю и внешнюю среду.

Задача разработанного пособия помочь студентам – будущим специалистам – закрепить полученные знания по управлению современным производством в АПК.      В пособии в сжатой форме раскрыто содержание основных блоков и тем управленческих дисциплин.

Пособие предназначено для подготовки к комплексным выпускным и семестровим экзаменам по дисциплинам Основы менеджмента, Менеджмент, Стратегический менеджмент и Управление персоналом.

1. Сущность менеджмента

Управление производством. Цели и задачи управления. Принципы менеджмента. Законы и исследовательские методы менеджмента.

Сущность управления заключается в воздействии на систему с целью перевода ее в новое состояние или поддержание в заданном режиме.

Управление производством – это воздействие на процесс труда в соответствии с объективными законами развития общества.

Предмет управления – это совокупность общественных отношений, которые складываются между людьми в процессе управления.

Объект управления – это отдельные лица или коллективы работников, а также экономические, технологические, трудовые и другие процессы.

Существует несколько определений понятия менеджмента:

- менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей;

- менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации;

- менеджмент – это вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения целей, применяемых и реализуемых с использованием научных подходов, принципов, методов, концепций маркетинга и человеческого фактора;

- менеджмент – это способ управления производством, предусматривающий эффективную организацию труда, постоянное повышение его производительности.

Итак, менеджмент – это:

- управление совместной деятельностью людей;

- разновидность социального управления;

- разновидность экономического управления;

- профессиональная деятельность по управлению людьми;

- наука, практика и искусство управления.

Цель управления – это достижение конечных результатов, к которым стремятся организации, их подразделения и сотрудники.

Принципы менеджмента – это основные законы, правила и нормы поведения, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности. Выделяют следующие принципы управления:

- всеобщие. Они действуют в любых социальных системах, независимо от специфики (иерархичность, системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектом управления, управление по целям);

- общие. Они характеризуют построение и функционирование организации (оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемственность, единство интересов);

- специальные. Они характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления (целеполагание, разделение и кооперация управленческого труда, кадровая работа, проектирование организационных структур управления, определение стратегии предприятия, выбор методов управления, разработка управленческих решений).

Законы менеджмента, как и законы любой отрасли знаний, отражают общие, устойчивые, существенные и необходимые связи между определенной совокупностью явлений. Законы организации – это отражение общих, существенных и необходимых связей, имеющих место в организации. Здесь выделяют следующие законы:

- синергии – потенциал организации как целого больше суммы потенциалов ее элементов;

- дополнения – внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположно направленными (например, дифференциация и интеграция);

- пропорциональности – при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность;

- самосохранения – любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое путем недопущения потрясений и конфликтов.

Специальные исследовательские методы менеджмента разделяют на системные, комплексные, структурные, ситуационные, интеграционные, экономико-математические, социологические, а также наблюдение, моделирование, эксперимент.

2. Развитие теории и практики менеджмента

Исторические периоды в развитии науки управления. Современные подходы и концепции менеджмента.

Выделяют несколько исторических периодов развития теории и практики менеджмента.

I период – древний. Начало его датируется 9 - 7 тысячелетием до н.э. Продолжался он примерно до XVIII века. Здесь происходит переход от присваивающего хозяйствования (сбор плодов, охота и т.д.) к производству предметов и продуктов. В этот период формировались государства со своим аппаратом управления.

II период – индустриальный. Он занимает период зарождения капитализма (1776 – 1890 гг.). В работах А. Смита, Р. Оуэна. Был дан анализ различных форм разделения труда, характеристика обязанностей государства в области управления, высказана идея гуманизации управления производством и ряд других.

III период – период систематизации. Он длился 1856 - 1960 гг. В это время в менеджменте формируются различные направления, школы, течения. Вклад в развитие менеджмента внесли Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.

IV период – информационный. Он начался в 60-е годы XX века и продолжается до наших дней. В это время разрабатываются концепции управления, опирающиеся на использование математического аппарата и компьютеризации управления.

Сложилось четыре подхода к управлению: с позиции выделения различных школ, процессный, системный и ситуационный.

Первый подход включает школы: научного управления; административную (классическую); человеческих отношений и поведенческих наук; школу науки управления (или количественных методов).

Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Ее основателем является Ф.У.Тейлор, который сформулировал принципы и методы научного управления:

- научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

- отбор, тренировка и обучение рабочих на основе научных критериев;

- сотрудничество администрации с рабочими;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими;

- использование дифференцированной системы оплаты труда.

Школа научного управления базируется на глубоком разделении труда и рационализации рабочих мест.

Административная (классическая) школа (1920 – 1950 гг.). Ее основателем является А. Файоль, который сформулировал основные управленческие концепции:

- основные принципы управления (разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; иерархические уровни; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива и корпоративный дух);

- теория управления, которая включает в себя комплекс знаний (предвидение, организация, распоряжение, координация и контроль).

Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг.). Ее основателем является Э. Мэйо, который занимался исследованиями межличностных отношений в производственных коллективах. Точка зрения этой школы состоит в том, что производительность труда рабочих зависит не только от действий администрации, но и от психологического и социального климата в коллективе.

Школа поведенческих наук (1930 – 1960 гг.). В ее основе лежит изучение поведения человека. Вклад в развитие этой школы внесли У. Барнард, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор. Был разработан ряд концепций и положений о формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерстве в организации.

Школа научного управления (количественных методов). Она получила развитие в 50-х годах XX века как результат использования достижений прикладной математики и инженерных наук в развитии управленческой мысли.

Процессный подход рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, регулирование, мотивация и контроль).

Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи и технология), управление которыми должно быть направлено на достижение целей в условиях изменения внешней среды.

Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Среди современных концепций менеджмента выделяют:

- концепцию адаптации, суть которой состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегия организации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с учетом факторов внешней среды;

- концепцию глобальной стратегии, которая предусматривает концентрацию внимания руководства на необходимость выработки единой стратегии;

- концепцию целевой ориентации, которая ориентирует предприятие на организацию его деятельности при доминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления.

3. Функции управления. Понятие функций управления. Их классификация и содержание

Управление – это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач.

Эти действия получили название управленческих функций или функций менеджмента. Термин «функция» – латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность.

Функции управления – это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления.

Функции менеджмента разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.

Обычно выделяют пять общих функций управления: планирование (прогнозирование), организация, координация (регулирование), стимулирование (активизация, мотивация), контроль (анализ, учет).

Планирование – это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.

В сельскохозяйственных организациях вопросами стратегического планирования занимаются руководители. Оперативное планирование осуществляют бригадиры, начальники цехов, управляющие отделениями, главные специалисты. При составлении планов руководствуются следующими принципами: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность.

Организация – это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.

Действия, выполняемые при реализации функции организации, следующие: детализация целей; определение видов деятельности для их достижения; поручение различных задач исполнителям и объединение их в подразделения; установление взаимоотношений и нормы управляемости.

Координация (регулирование) – это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения целей предприятия.

Координация включает в себя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Функцию координации обычно выполняет руководитель предприятия.

Стимулирование (активизация, мотивация) – это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.

Контроль (анализ, учет) – это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.

В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает концепцию, цели, нормы, методы, объем и область контроля. В основу создания системы контроля должны быть положены принципы эффективности, эффекта влияния на людей, выполнения задач и определения границ контроля. Процедура контроля включает установление стандартов, сопоставление с ними достигнутых результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее движение по спирали.

Конкретные функции менеджмента в сельскохозяйственном производстве следующие: общее руководство (организация и координация деятельности предприятия работниками аппарата управления, главными специалистами и руководителями подразделений); технико-экономическое планирование (выполняется специалистами планово-экономической службы, линейными и функциональными руководителями); технологическая подготовка, технологическое и ветеринарное обслуживание производства (осуществляется работниками агрономической, зоотехнической и ветеринарной служб); техническая подготовка и техническое обслуживание производства (выполняется персоналом инженерной службы); организация труда и заработной платы (выполняется руководителями подразделений, экономистами и нормировщиками); учет и контроль (выполняется работниками бухгалтерской службы с привлечением главных специалистов и руководителей подразделений); охрана труда; сбыт продукции; материально-техническое снабжение; подбор, расстановка, повышение квалификации персонала; делопроизводство и др.

Функции управления разделяются на более мелкие составные части – управленческие работы, которые представляет собой части функций, отдельные трудовые процессы их выполнения, имеющие начало и конец во времени и завершающиеся определенными результатами (например, составление плана, проведение наряда, анализ производственно-хозяйственной деятельности подразделения).

Сложные и трудоемкие работы, в свою очередь, также разделяются на составные части, которые называются операциями. Они раскрывают содержание работ и технологию их выполнения, имеют функциональную направленность, начало и конец.

Выполнение управленческих работ и отдельных операций осуществляют посредством конкретных видов деятельности (ведения расчетов, изучения документов, обдумывания и выдачи заданий, наблюдения, согласования), которые называют элементами. Они показывают, какими способами и приемами выполняются операции, работы и функции в целом. Элементы не имеют функциональной направленности и могут относиться к любой операции или работе и к любой функции. Элементы состоят из еще более мелких действий – движений или микроэлементов.

4. Организационные структуры управления. Понятие оргструктуры управления. Типы и характеристики оргструктур управления

Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура – это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп); первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных). В оргструктуре управления выделяют также звенья и ступени. Звено – совокупность работников управления, выполняющих одну или несколько функций. Ступень – совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.

Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения). Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи – в рамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управления разделяют на формальные и неформальные. Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий. Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональные структуры управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключается дублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип единоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений и эффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схеме предусматривает создание специализированных комплексных функциональных подразделений – штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.

В дивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» – разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структуры повышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исключают дублирования.

Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.

5. Формирование оргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Проектный анализ оргструктур управления. Симптомы мисменеджмента

Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления:

- аналитический (изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

- проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени);

- организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Оргструктуры управления должны отвечать ряду требований:

- ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четко знать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью или решением;

- экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнение управленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль) требует минимума усилий;

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;

- стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

- приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управления к изменениям во внешней среде;

- минимум уровней (ступеней) управления.

Выделяют следующие виды проектного анализа организационных структур управления:

- анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить. Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним;

- анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты (инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательными работами (обучение и переподготовка персонала, информационная, организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержание помещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10