Дипломная работа: Анализ путей повышения эффективности управления мотивацией рабочего персонала на газоперерабатывающем предприятии

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (отдела активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Активное развитие предприятия отличает следующее:

– внедрение новых методов управления и организации;

– поиск более эффективных, в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

– трансфер (передача) передового практического опыта и др.;

– активное выявление актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

– широкая опора на творческую активность, создание на предприятии климата новаторства;

– стимулирование и использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

– конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

– производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

– экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

– управленческих, способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

– социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

– маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Готовность работников предприятия участвовать в процессе активного развития, их потребность действовать определяются их мотивацией [8, стр. 223- 225].

В рамках MAP используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе активного развития. Вознаграждение может быть экономическим (например, премирование) или каким-то другим (предоставление отгулов, перевод на гибкий рабочий график, продвижение по службе и т.п.). Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках MAP методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования как элемента обеспечения активного развития.

Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Именно это во многом определяет эффективность ВГ как формы организации деятельности в зоне развития. Для повышения готовности работников участвовать в активном развитии предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие признается значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Такой климат существенно влияет на мотивацию активного развития.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Важной составной частью MAP является специальное подразделение - отдел (служба) активного развития. На многих существующих предприятиях имеются подразделения типа отделов перспективного планирования (развития предприятия, стратегического управления и т.п.), которые непосредственно, собственными силами, практически без привлечения других работников, занимаются решением отдельных задач развития предприятия. В отличие от них отдел активного развития служит организующим центром для обеспечения активного развития предприятия. Какой отдел, включающий 3-5 работников (на крупных предприятиях), подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия. К основным задачам отдела относятся: диагностика проблем деятельности предприятия; рассмотрение и предварительная оценка инициативных предложений по развитию предприятия; формирование, организация работы и сопровождение ВГ, включая подготовку соответствующих документов, обслуживание ВГ, организацию приемки результатов работы и вознаграждения членов ВГ и содействующих работников предприятия; организация совместно с другими подразделениями предприятия внедрения(реализации) проектов и решений по развитию предприятия; организация совместно с соответствующими руководителями группового обсуждения проблем; подготовка документов на поощрение новаторов; подготовка материалов для широкого информирования о проблемах предприятия, работе ВГ и других вопросов, относящихся к области активного развития.

Для успешного «выращивания» MAP функции отдела активного развития на начальном этапе целесообразно возложить на специальную ВГ или координационный центр (1-2 чел.), работающие совместно с группой внешних консультантов. В дальнейшем, после подготовки необходимых предпосылок и отбора высококвалифицированных специалистов, способных выполнять названные функции по организации активного развития, может быть создан отдел.

Важно подчеркнуть, что отдел (и служба в целом) отвечает не за текущую производственную деятельность, а за то, в какой степени удалось привлечь работников объединения к процессу активного поиска и использования резервов его развития. Работа отдела ведется по планам, утвержденным директором. Начальник отдела осуществляет общее методическое руководство работами, которые включены в план отдела и выполняются силами работников других служб и подразделений.

Основу организационного построения MAP составляют временные группы. ВГ представляет собой гибкую форму организации работ, ориентированную главным образом для реализации определенного нововведения (или отдельного этапа) инновационного процесса. ВГ могут использоваться как для ускорения или повышения качества решения плановых задач, так и решения внеплановых задач.

ВГ создается на фиксированный срок (обычно от нескольких дней до нескольких месяцев) для выполнения четко определенной работы. Состав ВГ, в который могут включаться как работники предприятия, так и внешние специалисты, может быть постоянным в течение всего срока работы ВГ или изменяться в зависимости от содержания выполняемых этапов.

Члены ВГ обычно работают в свободное от основной производственной деятельности время. Однако в ряде случаев для некоторых членов ВГ может практиковаться выделение специального периода времени в течение рабочего дня или даже полное освобождение от другой работы на определенное время. Для успешной работы ВГ в составе MAP необходимо четкое определение ее статуса и условий, и в первую очередь порядка стимулирования и материально-технического снабжения. Все эти вопросы регламентируются в MAP специальными положениями.

Следует подчеркнуть, что на многих предприятиях имеется опыт использования ВГ без MAP. В большинстве случаев этот опыт отрицательный. Причина заключается в самом подходе к созданию ВГ. Их неуспех (или низкая эффективность) обычно связан с отсутствием комплекса мотивационных и организационно-экономических условий работы ВГ. Именно поэтому в рамках MAP, с одной стороны, создается реальная необходимость в работе ВГ и, с другой - обеспечиваются все необходимые условия для их формирования и успешной работы. Тогда ВГ, как и производственные подразделения, становятся основным звеном на предприятии и требуют соответствующего обслуживания со стороны аппарата управления [2, стр. 19].

В рамках MAP на предприятии создается дополнительная параллельная структура в виде сети ВГ. Однако в ряде случаев ВГ могут создаваться как альтернативная структура, позволяющая осуществлять определенную деятельность более эффективно, чем традиционные структурные подразделения. Часто такие группы решают новые или нестандартные проблемы организации, лежащие на «стыках» между подразделениями и службами. Кроме того, ВГ могут быть ориентированы на выявление резервов развития внутри подразделений и улучшение решения стандартных задач или проблем, решение которых постоянно откладывается.

Таким образом, MAP расширяет многообразие осуществления инновационных и производственных процессов, создавая как дополнительные, так и альтернативные возможности. При этом важно подчеркнуть, что деятельность ВГ - не самоцель; эти группы создаются как средство обслуживания деятельности предприятия не только в области текущего функционирования, но и в области перспективного развития.

Материальное вознаграждение членов ВГ и работников, содействующих их работе, осуществляется, как правило, одновременно двумя путями: по трудозатратам; по конечному эффекту (например, как определенная доля полученного фактического экономического эффекта).

В случаях, когда работа ВГ дает не только экономический эффект (например, социальный) или когда сложно установить вклад группы в полученный экономический эффект, для установления размера вознаграждения используется заключение экспертной комиссии.

В число основных условий, обеспечивающих активное развитие, входят: материально-техническое обеспечение; стимулирование; обучение; организационно-правовое обеспечение; информационное обеспечение; социально-психологическая поддержка.

Для стимулирования активного развития используются материальное поощрение, оплата работы ВГ и различные формы морального стимулирования.

Материальное поощрение инновационной деятельности может быть направлено на стимулирование: генерации идей новшеств; разработки новшества; внедрения новшества; трансфера передового опыта и др. Материальное поощрение может производиться в виде выплаты фиксированного вознаграждения (по дифференцированной шкале) за подачу идеи или разработку нововведения, а также выплаты некоторой суммы, рассчитанной как определенный процент экономического эффекта, полученного в результате внедрения нововведения.

Материальное поощрение может выплачиваться как из общего фонда оплаты труда, так и специального фонда активного развития, создаваемого в рамках MAP. Моральное стимулирование активного развития может включать: введение для сотрудников системы учета инновационной активности с соответствующими льготами при распределении социальных благ, преимуществами должностного роста, и т.д.; проведение конкурсов на лучшую ВГ с разнообразными формами поощрения победителей и освещением их результатов; широкое ознакомление с результатами работы по активному развитию, проведение специальных совещаний и семинаров; подведение итогов соревнования с учетом участия в активном развитии предприятия и т.д. Принятый порядок стимулирования регламентируется в рамках MAP специальными положениями.

Наряду с овладением новыми знаниями и повышением квалификации обучение в рамках MAP решает и другие задачи, важные для активного развития. К числу важнейших таких задач относятся: выработка навыков выявления и анализа проблем, обоснования стратегии и путей их решения; обучение формам и методам коллективной работы; неформальное общение рабочих, специалистов и руководителей; обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб иподразделений, передовом опыте других предприятий; выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Для членов ВГ обучение может проводиться с привлечением внешних специалистов по профилю решаемой проблемы. Следует подчеркнуть, что виды обучения в основном должны быть проблемными, ориентированными на конкретные задачи предприятия [8, стр. 228].

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности Коробковского ГПЗ

2.1 Динамика развития нефтегазовой отрасли в России

Нефтегазовая промышленность является стратегически важной отраслью экономики. Предприятия по переработке газа призваны удовлетворить потребности в сжиженных газах и других продуктах газопереработки. Отрасль представлена в основном крупными вертикально интегрированными компаниями. Среди них «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть», «ТНК», «Славнефть» и др.

Бесспорный стимул инновационных проектов на предприятиях отрасли – крайняя изношенность основных фондов, следствием чего является повышенная затратность производств, их экологическая опасность и невысокое качество продукции. А в глобальном смысле тормозом служит неуверенность в стабильности экономической политики государства, а в частных случаях – еще и смутные перспективы сбыта на внутреннем рынке высококачественной и поэтому более дорогой продукции

Нефтегазохимический комплекс следует рассматривать как двухуровневую систему: нефтегазодобывающий и нефтегазоперерабатывающий. В 2006 году в добывающем комплексе, как и в предыдущие несколько лет, наблюдается рост производства, но без заметного обновления технологической базы. В то же время наращивание производства нефти сопровождается увеличением доли ее экспорта, а не переработки ее на отечественных предприятиях. Основной показатель эффективности нефтепереработки – ее глубина до сих пор остается в России на низком уровне – менее 70%, тогда как в развитых странах – 85-90% [2, стр. 20-21].

Рисунок 2.1 - Среднесуточная добыча нефти с газовым конденсатом в РФ (февраль 2006 г. - февраль 2007 г.), тыс. т.

Таблица 2.1 – Добыча нефти с газовым конденсатом российскими компаниями в 2001 – 2005 гг., млн. т.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11