Дипломная работа: Совершенствование управления персоналом организации

Роль и организационный статус службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией менеджмента высшего звена управления по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы.

Таким образом, система управления персоналом является эффективным инструментом управления при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям и, позволяет сделать этот процесс для руководителей всех уровней менее затратным. Кадровые технологии позволяют поддерживать в активном состоянии взаимодействие системы «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». «Вниз» доводится философия, ценности, видение, миссия руководства компании, цели, задачи, а «вверх» - анализ уровня и состояния персонала, мониторинг кадрового потенциала организации.

Однако, далеко не все руководители осознают возможности кадровых технологий и необходимость системы управления персоналом. До сих пор беда многих организаций заключается в том, что деятельность службы не связывается с эффективностью управления. Создаваемая под решение точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она не имеет отношения к управлению персоналом как реально-управленческому процессу и, что очень жаль, не использует заложенный в ней потенциал.

Кроме того, «некоторые руководители «чувствуют» опасность от сотрудников этих подразделений и не дают ей необходимых полномочий и ресурсов. При этом нередки ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости, а значит не чувствуют и не осознают специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности организации, а быть может не имеют специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджеры высшего звена управления подстраивают работу не столько под цели компании, сколько сообразно своим профессиональным («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностным («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересам».[21]

Служба управления персоналом содержит в себе мощный управленческий потенциал, — важно только правильно и эффективно его использовать. При создании и реализации системы работы предприятия необходимо придерживаться принципа «золотой середины» между стратегической линией и тактическим решением актуальных текущих задач.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях постепенно осуществляется переход от управления персоналом «по-советски» к управлению человеческими ресурсами. Поэтому именно сейчас является актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях.

В настоящее время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к управлению человеческими ресурсами. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не всегда удается гармонично ее интегрировать в организационную структуру управления.

Поэтому, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.

Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

«Современная концепция управления человеческими ресурсами – это система теоретико-методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом».[22] Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению выявившегося в конце XX в. противоречия между возросшим потенциалом технологической системы производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала.

Важнейшими направлениями современной перестройки управления на промышленном предприятии являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками организации.

Несравненно более актуальной и сложной представляется эта проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и практический интерес для менеджмента отечественных предприятий.

Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях – длительный и сложный процесс, на результативность которого оказывают воздействие множество объективных и субъективных факторов: прежде всего, это незыблемость технократического управления с оставшимися элементами командно-административного руководства; ориентация на получение краткосрочных прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Все это затрудняет внедрение идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим следует подчеркнуть, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже формируется, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. То есть налицо ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, которые отражают передовые зарубежные достижения, интегрированные в культурно-историческую специфику и реальную инфраструктуру нашей страны на пороге нового столетия.

Современное общество стремительно входит в новое состояние, которое определяется рядом исследователей как постиндустриальное информационное. В настоящее время существуют различные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.

Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к ее человеческим ресурсам.

Действительно, в общем плане ресурсы – это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, что необходимо для функционирования этого процесса и что в конечном итоге играет свою роль в реализации целей организации. Определение же «человеческие», подчеркивает особенность этого вида ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:

-     интеллектом, делающим реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;

-     способностью к постоянному совершенствованию, развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности организации;

-     способностью выбирать вид деятельности, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации

Таким образом, «человеческие ресурсы» можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, которые присущи таким понятиям как кадры, персонал, трудовые ресурсы понятие «Человеческие ресурсы» включает и такие качественные признаки, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру и нравственные ценности, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и другие.

Работники предприятия, являясь основным ее ресурсом и участвуя во всех аспектах деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, со своей стороны оказывают воздействие, определяя ее деловую и функциональную стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.

Таким образом, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, а, следовательно, должно быть определено и должно реализовано как стратегическое. Целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлевым, является «совмещение наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями организации, развитие целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей».[23]

Анализ и обобщение различных подходов к определению содержания концепции стратегического развития человеческих ресурсов дает основание считать ее главными составляющими признаками следующие:

1. Тесная связь процессов обучения и развития со стратегией организации:

В соответствии с определением Р. Свонсона и Д. Арнольда: «цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации», т.к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет (менеджеры высшего и среднего звена) эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются (весь персонал компании).

2. Четкое понимание того, что развитие человеческих ресурсов приносит пользу и организации в целом, т.к. в результате повышается эффективность и улучшаются результаты работы персонала, и каждому работнику в частности, т.к. это повышает его ценность для предприятия и ценность как профессионала на рынке труда.

Обучение, как составляющая процесса развития человеческих ресурсов, не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития человеческих ресурсов предприятия.

Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие, т.к. из простого реципиента он превращается в потребителя, способного влиять на процесс обучения и отвечать за его результаты.

Усиление ориентации на обучение в группах и создание команды на всех уровнях иерархии: от развития рабочих групп до группового и командного обучения менеджеров среднего и высшего звена, способствующего укреплению профессиональных связей.

Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации, т.к. «развитие предприятия неразрывно связано с развитием ее структуры, ценностей, поведения, взаимоотношений и профессиональных качеств ее работников».[24]

Создание на предприятии атмосферы, поощряющей и стимулирующей обучение и развитие, организация процессов обучения и развития таким образом, чтобы их результаты были востребованы и становились импульсом, инициирующим развитие организации, то есть максимальное приближение к модели самообучающейся организации.

Взаимосвязь процессов развития человеческих ресурсов с процессами управления знаниями в организации.

На основе анализа и обобщения рассмотренных выше подходов, можно сделать вывод о том, что одними из основных аспектов и форм реализации политики развития человеческих ресурсов организации являются:

-     повышение уровня знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности (повышение квалификации работников, включая адаптацию вновь пришедших работников);

-     развитие рабочих групп, что подразумевает установление и развитие связей и отношений между работниками предприятия, усиливающих синергетический эффект от совместной профессиональной деятельности, а также донесение до работников и принятие ими миссии и ценностей организации, определяющих ее стратегию.

Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные концепции управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее эффективной для современных промышленных предприятий является концепция управления человеческими ресурсами. В ней четко прослеживается интеграция между стратегией развития организации и стратегией системы управления персоналом.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

1 обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2 совершенствование мотивационных систем персонала;

3 повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

4 развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5 сохранение благоприятного морального климата;

6 управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7 творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

8 совершенствование методов оценки и аттестации управленческого персонала.[25]

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

1 подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

2 обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

3 создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

4 социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

5 юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

6 контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).[26]

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационной структуры управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).[27]

При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11