Дипломная работа: Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794

-  эффективно использовать профессионализм и возможности каждого работника;

-  обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

-  создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

-  развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в банке желанной;

-  стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

-  поддерживать среди работников стремление к достижению общей вы годы своего коллектива.

Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию руководства большинства кредитных организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры банка, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников.

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры банка. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

В Валуйском ОСБ информацию по персоналу чаще всего используют заместители управляющего банком и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1.  Поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных.

2.  Уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель банка, менеджеры, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры банка и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации в банке. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в Валуйском ОСБ являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии банка.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Валуйского ОСБ.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:

1.  Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления деятельностью банка. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

2.  Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления деятельностью банка - от отдельных работников и коллективов до банка в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности банка в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

3. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления деятельностью банка, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой и финансовой политикой банка. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем банка в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры.

Совершенствование аттестационных процессов в Валуйском ОСБ направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии банка в целом. В настоящее время в банке действует сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от «качества» перехода к новой системе аттестации в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современных условий показателей результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов,

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

2.  Проведение аттестации: аттестуемые самостоятельно готовят отчеты и заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.

3.  Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и объема труда.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации в банке, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы аттестации.

В структуре администрации Валуйского ОСБ, в составе службы по управлению персоналом созданы «рекомендации по управлению нормирования и оплаты труда». Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в обществе на уровне администрации Валуйского ОСБ.

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест в банке. Продолжается работа по совершенствованию структуры управления Валуйского ОСБ

В заключение проведенной работы Валуйскому ОСБ предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

1.  Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам.

2.  Перестроить деятельность кадровой службы.

3.  Внедрить процесс анализа качества персонала организации.

4.  Обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

5.  Внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления.

6.  Внедрить кадровую информационную систему.

7.Реформировать систему аттестации по предложенному принципу. Руководство Валуйского ОСБ должно осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела банка, поощрение, инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала банка и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности банка, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом банк нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент организации все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение новых работников, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

В Валуйском ОСБ №3794 создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу банка в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

1.  Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала.

2.  Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании в банке с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.

3.  Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.

4.  Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

5.  Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов. Стратегия управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794 отражает разумное сочетание экономических целей банка, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Кадры являются самой большой ценностью Валуйского ОСБ №3794. Банк стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Общее количество работающих в данной организации на конец 2007 года составляла 132 человека, структура управления линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников в банке продолжает расти, что в первую очередь объясняется постоянным развитием филиальной сети и увеличением объемов реализации банковских услуг.

Валуйское ОСБ имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры». Банк подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, высокопрофессиональность и честность. Банк считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам. При планировании и организации работы в Валуйском ОСБ руководство определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать.

Руководство Валуйского ОСБ №3794 должно осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела банка. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач Валуйского ОСБ №3794. Это должна быть команда единомышленников, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства банка. Только она служит залогом успешной деятельности и процветания банка.

Валуйскому ОСБ предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

1.  Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т.к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ.

2.  Перестроить деятельность кадровой службы, т.к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

3.  Внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала банка.

4.  Для активного управления кадрами обеспечить систематический об мен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

5.  Целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области проведения кадровой политики банка. Необходимо целенаправленно вкладывать средства в развитие профессионально- технического уровня подготовки персонала для дальнейшего достижения поставленных руководством целей.

Список использованных источников информации

1.  Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 1997 г. - 256 с.

2.  Барков С.А. Управление персоналом. - М: «ЮристЪ», 2001 г. -451 с.

3.  Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - М.: «Интерпрессервис, Экоперспектива», 2002 г. - 352 с.

4.  Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М: «ЮНИТИ», 2001 г. - 472 с.

5.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. -М.: «Гардарика», 1998 г. - 528 с.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2000 г. - 321 с.

7.  Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: «ЮРКНИГА», 2007 г.

8.  Егошин А.П. Управление персоналом. -Новгород: Издательство «Март», 2000 г.-238 с.

9.  Жариков Е.С. Психология управления. - М.: «Проспект», 1998 г. - 298 с.

10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -М.: «Гардарике», 1999 г. -315 с.

11. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: «Юрист», 2001 г. - 314 с.

12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2003 г. - 336 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: «ИНФРА-М», 1998 г. - 512 с.

14. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: «ЮНИТИ», 2003 г.-378 с.

15. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М: «Зерцало», 1999 г. - 303 с.

16. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: «Де ло», 1999 г.-199 с.

17. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: «Дом книги», 2000 г.-256 с.

18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обу чение. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 г. - 264 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: «Рассвет», 2000 г.-309 с.

20. Тавасиев A.M. Банковское дело: управление и технологии. Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2001 г. - 863 с.

21. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2000 г.-362 с.

22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2003 г. - 368 с.

23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2001 г. - 446 с.

24. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: «Питер», 2001 г. - 301с.

25. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: «Зерцало», 1998 г.-348 с.

26. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес- школа» «Интел-Синтез», 2002 г. - 368 с.

27. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: «ТЕИС», 2002 г. -501 с.

28. Газета «Сбережения». № 5, 2008 г. - 12 с.

29. Газета «Сбербанк России в Черноземье». № 6, 2005 г. - 18 с.

30. Годовой отчёт Сбербанка России. 2005 г. - 122 с.

31. Годовой отчёт Сбербанка России. 2006 г. — 112 с.

32. Годовой отчёт Сбербанка России. 2007 г. - 135 с.

Приложения