Реферат: Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина

Недостатками каждой из вышеупомянутых моделей является претензия на универсальность. Каждая из моделей находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда.

3.6. Комплексная модель мотивации.
Психологический контракт

Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.

Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт – это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.

4. Возможность применения теорий мотивации
для магазина «Panasonic»

Все теории мотивации были разработаны исходя из анализа данных, полученных эмпирическим путем. Исследователи изучали мотивацию работников различных профессий и различного по содержанию труда. Так, рационально-экономическая модель базируется на исследованиях Фредерика Тейлора. Он предложил разделить работу на отдельные узкоспециализированные задания, и установить жесткую связь между величиной заработной платы и качеством выполнения работы. Узкая специализация определяет монотонный характер работы, хотя и влечет за собой увеличение выработки, а при сдельной оплате труда увеличивается заработная плата.

Социальная модель явилась результатом Хавторнских исследований, одним из участников которых был Э. Мэйо. Работницы, собирающие телефонные реле, выполняли рутинную работу, состоящую из повторяющихся операций, следовательно значение социальных потребностей как фактора мотивации для них было особенно велико.

Герцберг проводил исследования труда бухгалтеров и инженеров, а эту категорию работников интересовало продвижение по службе и ответственность.

Каждое исследование получило разный результат и утверждать, что на практике нужно применять ту или иную модель было бы неверным.

Из всего этого можно сделать один важный для цели нашего исследования методологический вывод: характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности, и являются определяющими факторами мотивации.

Чтобы применить на практике магазина «Panasonic» теории мотивации нужно определить характер работы продавцов магазина и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены. Установленная система оплаты труда «процент от продаж» стимулирует продавцов к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

Необходимость постоянных контактов продавцов с клиентами приводит к тому, что продавец получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа продавца происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника.

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять все уровни потребностей, которые для данного индивида являются насущными в данный момент.

Очень важно отметить, что мотивация – это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу, искать в ней способы удовлетворения значимых для него потребностей. Менеджер должен быть в курсе потребностей своих подчиненных, но знать их точно не может в силу своей занятости, большого объема и разнообразного характера выполняемой работы. Изучение потребности – работа тонкая и, в основном, психологической направленности, требующая индивидуального подхода к каждому работнику. Зачастую бывает так, что работник сам не осознает, что для него сейчас наиболее важно. В данном контексте работа менеджера должна сводиться к обеспечению необходимых условий для развития личности посредством выбора оптимального стиля руководства, эффективной системы поощрения или вознаграждения. Только тогда возможна работа коллектива как хорошей слаженной команды.

Данный вывод является моим собственным и не претендует на объективность и исчерпывающее решение всех проблем, связанных с мотивацией сотрудников. Но может выступать в качестве гипотезы для дальнейших исследований и разработки способов повышения моей эффективности как менеджера.

5. Практическое применение теорий ожидания

Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений; кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.

Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Поэтому рассмотрим конкретный пример.

Предположим, что я поручил продавцам  отделов предоставить к концу месяца информацию о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того, чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.

Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда приводят к повышению показателей выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.

В нашем примере это предоставление хорошего адекватного действительности отчета. Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рис. 4.

Результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его избежать (наказания).

Если связи, указанные не рисунке 3, ясные и прочные, то результаты будут оказывать сильное мотивирующее воздействие. Мотивация будет низкой, если слаба связь между сбором информации и качеством отчета. Можно выделить основные факторы, влияющие на силу этой связи:

1)   способности. Когда выдается задание, требующее столь кропотливой работы, нужно быть уверенным, что продавец дисциплинирован и может справиться с ним.

2)   четкая постановка цели. Необходимо объяснить, что от работника требуется подробный отчет и подсказать методы выполнения работы.

3)   оценка. Нужно найти формы выражения признания высоких показателей выполнения работы или осуждения низких.

4)   ресурсы. Необходимо обеспечить наличие требуемых ресурсов. В данном случае ресурсом является время. Очень важно, чтобы выполнение задания не повлияло на качество выполнения основной работы. В противном случае может снизиться заработная плата, и результат (вознаграждение) окажется бесполезным.

Не менее важно, чтобы продавец верил в наличие связей между высоким качеством предоставленного отчета и вознаграждения. Поэтому необходимо заранее определить вид вознаграждения за выполненную работу. Но нельзя знать какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив самих исполнителей и особенностей ситуации. Результатами от выполнения задания в данном примере могут служить:

Теперь необходимо пояснить, почему могут быть достигнуты результаты, указанные в категории «внутренние». Информация о посещаемости будет основой для принятия решений о расширении рекламной кампании, а знание спроса на различные товары поможет руководству эффективно планировать их структуру.

Результат может быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями).

Связь между факторами, влияющими на мотивацию представлены на
рисунке 5.

В своих действиях как менеджера, я должен буду предусмотреть два
момента:

·     определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе
выполнения задания;

·     выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.

Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных, затратив определенное время на общение с каждым из работников, вовлекая его в разговоры, не связанные с текущей работой, выяснение его индивидуальных особенностей. Затем, сопоставив полученные мотивационные профили с возможными результатами, я смогу принять решение о выдаче задания тому или иному работнику, естественно, не забывая о необходимости обеспечения факторами мотивации.

Я делаю акцент на необходимости составления мотивационного профиля работника не случайно. Ведь разные люди ценят различные вознаграждения или результаты работы. Это обусловлено тем, что потребности у разных людей разные и то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого.

В наши дни, когда темпы инфляции растут, а платежеспособный спрос остается на одном уровне, деньги являются мощным мотиватором. Но существуют и другие стимулы, такие как удовлетворение от работы, служебный рост, комфортные условия труда и внимательное отношение начальника.

Приведу пример. Одна моя знакомая написала статью, которая очень не понравилась ее научному руководителю, о чем он незамедлительно сообщил в довольно резких выражениях. Последними словами были: «Я в вас ошибся». В такой ситуации не удивительно, если человек опустит руки и поверит в свою никчемность. Но она, вернувшись домой, проанализировала свою статью, определила в чем именно состоял неверный подход. Затем, прочитала множество  книг, журналов, выработала свою точку зрения на проблему и полностью переделала первый вариант. Руководитель должен был признать, что статья действительно хороша. Что явилось мотивирующем фактором для моей знакомой? Уважение к своему научному руководителю и стремление доказать, что она способна написать хорошую научную статью, то есть для нее важно было удовлетворение потребности самоактуализации. Мотивация в значительной степени также зависит и от личности.

6. Применение функции менеджмента Дж. Адера
и теории Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой
рекламной кампании магазина «Panasonic»

Адер строит свою функциональную модель руководства на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей (требований) задания. Модель Адера синергетическая, то есть основана на предположении, что главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуума, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы. Адер составил список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять менеджер:

1.   Постановка задания

2.   Планирование

3.   Инструктаж

4.   Контроль

5.   Оценка

6.   Мотивация

7.   Организация

8.   Личный пример.

1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.

2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:

-     временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);

-     ресурсов (кто должен консультировать вас);

-     положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или избранный лидер);

-     какими полномочиями обладает менеджер.

3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.

4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и
каким образом» (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм,
с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого
прогресса.

5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:

-     последствия;

-     результаты работы команды;

-     людей.

Оценка последствий. Принятие решения и решения проблемы требуют от руководителя оценки последствий принятого курса действий.

Оценка результатов работы должна производиться на регулярных
совещаниях. Сначала нужно прийти к согласованной общей оценке результатов командных усилий. Это может быть:

-     успех – все цели достигнуты;

-     ограниченный успех – часть и большинство целей достигнуты;

-     ограниченная неудача – слишком мало целей достигнуто;

-     неудача – ни одна из целей не достигнута.

Следующим шагом должна стать объективная оценка результатов выполнения работы. Начинать следует с положительных моментов, с выяснения причин достигнутого успеха, в то же время разбор причин неудач позволяет людям учиться на ошибках.

Оценка людей осуществляется либо на отборочных собеседованиях, либо при разборе жалоб и нарушений дисциплины, а также при отборе кандидатур на повышение или для обучения.

6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:

-     выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;

-     увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;

-     убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.

7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.

8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру.

Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни можно проиллюстрировать таким примером. Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из продавцов, представителя рекламного агентства «Гранит» (г. Майкоп) и бухгалтера ЦМПО МГТИ. Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.

Требования задания. Рекламная кампания должна быть максимально эффективной, то есть обеспечить увеличение объема продаж при минимальных затратах.

Потребности индивидуумов. Руководителя – в самоактуализации; бухгалтера – в социальных потребностях; продавцов – мощным мотиватором для них служат деньги (деньги способны удовлетворять разные потребности, поэтому здесь мы выделили результат, который будет цениться больше всего); представителя рекламного агентства – потребность самоактуализации и удовлетворение от работы.

Потребности группы: четкие указания, ресурсы, размеренный ход выполнения работы, поддержка.

Как видно, потребности индивидуумов, группы и задания пока не согласуются. Чтобы обеспечить требуемое согласование нужно выполнить функции менеджмента Дж. Адера.

1.   Постановка задания. Стратегические цели – увеличение объема реализации на 10%. Тактический подход – разработка рекламной кампании с минимальными затратами (в пределах 7000 руб.).

2.   Планирование разработки кампании производилось всеми членами группы. Ниже представлен план действий:

3.   Инструктаж производился на совещании , в ходе которого все получили ясное представление о том, что от них требуется. Продавцы ведут наблюдение и предоставляют отчет. Форма отчета согласуется менеджером с представителем рекламного агентства. Определение методов работы, составление анкет для опроса клиентов находятся в компетенции продавцов. На основании полученных данных представитель рекламного агентства предлагает формы рекламы, оценивает возможные затраты, которые согласовываются с запланированным бюджетом. Бухгалтер оплачивает услуги рекламного агентства.

4.   Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию.

5.   Оценка

-     последствий: желательные последствия – увеличение объема продаж, прибыли и заработной платы продавцов; нежелательные – затраты не окупятся; ясные – желаемый результат будет несколько ниже запланированного из-за изменений во внешней среде.

-     результатов. Ограниченный успех.

-     людей. Сформированы суждения о членах группы как о дисциплинированных и исполнительных работниках.

6.   Мотивация. При качественном выполнении всех этапов, детальном анализе круга потребителей, большинство целей было достигнуто, следовательно потребности руководителя и представителя рекламного агентства  в самоактуализации были удовлетворены. Бухгалтер, большее время проводящий за рутинной работой с цифрами, участвовал в принятии решений и совещаниях, следовательно его социальные потребности были удовлетворены. Увеличение объема реализации повлекло увеличение заработной платы продавцов.

7.   Организация. Менеджер создал структуру, в рамках которой рабочая группа смогла выполнить свое задание.

8.   Личный пример. Чтобы сфокусировать внимание подчиненных на важности рекламы, менеджер привлекал к управлению представителя рекламного агентства, проявлял к нему должное внимание.

Выполнение этих восьми функций (последовательно или параллельно) помогло согласовать потребности задания, индивидуума и группы и добиться эффективного выполнения задания.

Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

-     руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;

Страницы: 1, 2, 3