Реферат: Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина

Реферат: Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Программа подготовки управленческих кадров для организаций
народного хозяйства РФ по направлению «Менеджмент»

Консорциум учебных заведений «Кубань-Линк»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Теории мотивации, их взаимосвязь
и практическое применение
на примере магазина  «Panasonic»

Выполнил слушатель:
Мамышев Туркубий Юрьевич

________________________

Научный руководитель:

Зангиев Таймураз Таймуразович

________________________

Краснодар

1998

Введение

Очень часто встречаешься с расхожим представлением людей, что изучение теории менеджмента – пустая трата времени. Конечно же опытный руководитель может без труда находить правильные решения и выходы из любой ситуации. Но какой ценой достигается такая виртуозность? Если у руководителя не было соответствующего образования в области менеджмента, то, в основном, методом познания управленческой деятельности был метод проб и ошибок. Применение этого метода в работе с людьми недопустимо, так как каждый индивид – это личность, со своими принципами, видением мира, со своим сугубо индивидуальным внутренним потенциалом. Одно неверное решение руководителя может нанести непоправимую душевную травму. Теории же базируются на опыте и на реально проведенных исследованиях и представляют собой объективно сложившиеся закономерности. Если у руководителя возникают затруднения с проведением совещаний, принятием решений, мотивацией людей, то ответы на возникающие вопросы можно найти в теориях.

В дипломной работе дается характеристика магазина «Panasonic», доказывается актуальность исследования теорий мотивации. В частности рассматривается теории потребностей Маслоу и Альдерфера, рационально-экономическая модель мотивации, социальная модель, модель самоактуализации, двухфакторная модель мотивации Герцберга и комплексная модель мотивации.

Для оценки собственных сильных и слабых сторон применяется модель Файоля, а также принципы управления своим временем, делегирования полномочий и управления стрессом.

Оценивается возможность применения теории мотивации и теории ожидания в практической деятельности магазина «Panasonic». Для выбора оптимального стиля руководства предлагается применение ситуационной теории Танненбаума и Шмидта. Оценивается эффективность применения функций менеджмента Дж. Адера для разработки рекламной компании фирмы. Обосновывается необходимость изменения в области маркетинговой политики фирмы, а также даются конкретные предложения по проведению изменения и управлению им.

1. Характеристика объекта исследования

Магазин «Panasonic» занимается продажей аудио- видео- и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники, разъяснению функциональных возможностей и особенностей, а также гарантийному обслуживанию. Магазин «Panasonic» является структурным подразделением ЦМПО МГТИ, осуществляющим коммерческую деятельность. Структурная схема ЦМПО МГТИ и магазина «Panasonic» представлена соответственно на рисунках 1 и 2.

Рис. 1.

Я являюсь администратором магазина. В моем подчинении находятся:

·    продавец в отделе аудио- видеоаппаратуры;

·    продавец в отделе бытовой техники;

·    кассир, обслуживающий оба отдела;

·    вспомогательный персонал (техничка).

В свою очередь, за выполненную работу я отчитываюсь перед генеральным директором магазина, генеральным директором ЦМО МГТИ, заместителем директора и главным бухгалтером. Им еженедельно я предоставляю отчет, в котором содержатся данные об объеме реализации, сведения о посещаемости магазина, о спросе на тот или иной товар, расходов на аренду магазина, охрану и т.д.

В мои обязанности входит:

·     следить за внешним видом магазина. Необходимо чтобы покупатели чувствовали себя комфортно, непринужденно. Хорошее эстетическое восприятие магазина способствует благожелательному и доверчивому расположению клиентов ко всей организации.

·     давать рекомендации по расстановке товаров и ценников. Группировать товары необходимо таким образом, чтобы покупатели без труда находили интересующую их продукцию и извлекали максимум информации из ценников.

·     предоставлять информацию продавцам о сроках завоза товара, чтобы они, в свою очередь, информировали клиентов, если в данный момент товар отсутствует.

·     формирование портфеля заказов в ходе работы с клиентами.

·     работа с поставщиками. Заключение договоров о поставке продукции на максимально выгодных условиях.

·     контроль работы продавцов. По количественным характеристикам – объем реализованной продукции. По качественным характеристикам – умение заинтересовать покупателя, ответить на все интересующие их вопросы и создать психологический комфорт.

Взаимодействие с вышестоящим руководством и  клиентами, а также работа, которую я выполняю могут быть отражены схемой, представленной на рис. 3.

СХЕМА
предоставления услуг клиентам

1 – получение заказа;

2 – запрос о наличии товара;

3 – передача информации;

4 – согласование;

5 – приказ о выделении средств;

6 – получение доверенности на закупку товара;

7 – расчет с поставщиком;

8 – получение товара;

9 – отпуск товара.

Рис. 3.

Для эффективного выполнения своей функции я должен обладать определенными знаниями в области психологии и уметь планировать структуру товарно-материальных ценностей таким образом, чтобы клиенты всегда могли увидеть в ассортименте то, что их интересует в данный момент.

Рабочий микроклимат в магазине благожелательный, между сотрудниками вне зависимости от положения в иерархии управления царит взаимопонимание и дружба.  Но вместе с тем каждый  сотрудник знает свои права и обязанности, стремится выполнять их в соответствии с предъявляемыми требованиями. Если возникают вопросы, то обратиться друг к другу за помощью не считается зазорным, а, наоборот, такое поведение приветствуется.

2. Актуальность исследования

Эффективный менеджер - это тот, кто берется за то, что он должен делать и доводить это дело до конца. Теории менеджмента помогают выполнять именно те задачи, которые требует от меня должность менеджера. Не разбрасываться на другие задачи, которые не соответствуют этой должности. Теории менеджмента позволяют оценить собственную результативность и эффективность, оценить свои достоинства и недостатки.

Существует множество авторов писавших о работе менеджера. Для анализа своей эффективности как менеджера я выбрал модель Файоля, так как он помог мне глубже и четче понять суть управленческой деятельности, чем мне действительно приходится заниматься, выявить свои сильные и слабые стороны в области руководства, контроля и планирования. Данный Файолем анализ как нельзя лучше вписывается в мою работу. Он помог мне четко определить свои функции менеджера и разложить свою деятельность «по полочкам».

Модель Файоля включает в себя пять элементов:

1)   прогнозировать и планировать. Файоль требует от менеджера умения заглядывать вперед. В моей работе мне постоянно приходится оценивать будущее, исходя из сегодняшней ситуации. Необходимо планировать закупку товаров, чтобы работа отделов не была нарушена из-за их недостатка. Для этого, исходя из анализа спроса на различные товары и их количества на складе, я планирую в конце каждого месяца что именно необходимо закупить. Каждый день я планирую сколько времени необходимо уделить обновлению данных, общению с подчиненными. В вопросе планирования слабой стороной является то, что обычно не хватает времени на составление ежемесячных отчетов и приходится значительно удлинять свой рабочий день.

2)   организовывать. Менеджер должен уметь создавать формальные системы взаимоотношений. Я определил обязанности каждого сотрудника и выстроил структуру отделов таким образом, чтобы они хорошо вписывались во всю организацию. Четкая структура обеспечивает понимание ответственности каждого сотрудника за выполняемую работу; дает возможность обеспечить единство распоряжений.

3)   руководить. Менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Формально я являюсь заместителем директора, но в некоторых ситуациях люди не чувствуют во мне лидера. Поскольку я еще молодой сотрудник, то мне довольно долго пришлось добиваться уважения со стороны подчиненных. Мне пришлось показать, что я знаю и хорошо выполняю свою работу. Иногда мои распоряжения звучат как просьба, хотя требуют безотлагательного исполнения. Первое время мне было трудно руководить, так как персонал был новый и я не знал людей: что они из себя представляют, на что способны. Но со временем этот пробел ликвидировался путем ежедневного общения с подчиненными.

4)   координировать. Файоль считает, что одна из обязанностей менеджера следить за тем, чтобы то, что делают его подчиненные, согласовывалось с планом организации. Мне приходится давать задания подчиненным таким образом, чтобы они увязывались с моим планом, а также с планами других отделов. Правильное выполнение этой функции позволяет обеспечить работу подчиненных в одном ритме, без авралов и простого времяпрепровождения.

5)   контроль. Мне постоянно приходится сопоставлять сделанную работу с тем, что было запланировано. Я осуществляю контроль за деятельностью своих подчиненных путем ежедневного общения с ними.

Три идеи повышения эффективности как менеджера

В изучаемом мною курсе излагается множество идей, которые помогли ликвидировать мои слабые стороны и повысить эффективность как менеджера.

Остановлюсь на трех из них:

Первая идея - управление своим временем. Менеджер должен четко понимать то, как следует управлять своим временем и распределять нагрузку, чтобы не было "авралов" из-за того, что не успевает сделать свою работу. Здесь необходимо выделить следующие моменты:

-     откладывание работ. Иногда думаешь, что эту работу можно сделать потом, однако появляются все новые и новые задания и тогда не хватает времени на выполнение отложенной работы. Поэтому я каждый день выделяю время на выполнение работ, которые, как кажется на первый взгляд, можно отложить. Также в планах моих подчиненных выделено время для выполнения именно таких работ.

-     неэффективное делегирование полномочий. Иногда возникает желание сделать все самому, но из-за нехватки времени я перепоручаю своим подчиненным работу, с которой они могут справиться.

-     неумение справляться с канцелярской работой. Для этого я в конце рабочего дня отвожу полчаса для разборки документов, чтобы потом мне не приходилось часами искать нужный мне документ. Да и когда на столе порядок и знаешь, где у тебя что лежит, просто приятно работать.

-     проведение ненужных совещаний. Я стараюсь, чтобы на совещаниях была четко определена цель совещания, чтобы подчиненные знали, для чего я их оторвал от работы. Поэтому, прежде чем собрать совещание, я четко определяю цель совещания, порядок его проведения, чтобы решить текущие проблемы за наименьший период времени. Я созываю совещания по мере необходимости.

-     неумение расставлять приоритеты. Мне необходимо постоянно следить за расстановкой приоритетов для выполнения более срочных и важных задач,

Вторая идея - эффективность делегирования полномочий. Делегирование полномочий помогает мне высвободить свое время и тем самым уделить его больше выполнению других дел. Здесь есть несколько моментов:

-     качество результатов. Я четко представляю, каково должно быть качество выполненной работы и кому из своих подчиненных я могу ее поручить. Я должен быть уверен, что работа будет выполнена в срок и без ошибок, которые могут привести к серьезным последствиям.

-     индивидуальные особенности каждого подчиненного. Я уже хорошо знаю своих подчиненных и вижу, кто из них может лучше справиться с поставленной задачей. Конечно, иногда мне приходится подсказывать и что-то разъяснять, но в целом это занимает у меня меньше времени, чем если бы я делал эту работу сам.

-     взаимоотношения с подчиненными. Поскольку подчиненные чувствуют себя комфортно в моем присутствии, видят во мне знающего свое дело специалиста, то они охотно берутся за поручаемую им работу. Также они уверены, что если появятся какие-то трудности, то всегда могут ко мне обратиться. Я им объясню и помогу, не сказав: "Сами разбирайтесь!"

-     время. Также мне приходится следить за тем, чтобы у моих подчиненных было время на выполнение своей работы. Чтобы порученная мной работа не вызвала у них перенапряжения и откладывания своих работ на "потом". Несмотря на то, что я уверен в своих подчиненных, мне приходится контролировать выполнение делегированной им работы, т.к. ответственность за ее выполнение лежит на мне.

Третья идея - стресс. Из-за различных неприятностей на работе, постоянного напряжения может возникнуть стрессовая ситуация, при которой запасы энергии будут исчерпаны и, как следствие, возникнут трудности с исполнением своих обязанностей, что может привести к срыву плана работы. Конечно, иногда возникают ситуации, в которых кажется, что ты ничего не успеваешь, работа не ладится, появляется чувство растерянности и неуверенности в себе. Я стараюсь не допускать такой ситуации путем контроля за своим состоянием и, если я чувствую, что устал, то я серьезно обдумываю возможность отказаться от той или иной работы. Это мне помогает отдохнуть и расслабиться, привести мысли в порядок, спокойно все обдумав. Также я слежу за состоянием своих подчиненных, чтобы помочь им не впасть в стрессовое состояние. Я предлагаю им отложить на некоторое время все дела и просто отдохнуть.

Роль хорошего менеджера - правильно выбрать сочетание признаков и ролей в каждой конкретной ситуации и сделать упор на те из них, которые являются ведущими, применительно к данной ситуации. Менеджер также должен уметь объективно оценивать свои личностные качества и непрерывно работать в направлении самосовершенствования.

3. Теории мотивации работы и их взаимосвязь

В основе теорий мотивации лежат различные предположения о факторах, от которых зависят усилия людей и выполнение работ в организации. Э. Шейн описал четыре модели мотивации, в которых предполагается, что люди имеют различные потребности и цели, а значит и мотивацией к выполнению своей работы будут служить различные виды вознаграждения и поощрения. Таким образом, в центре внимания оказывается индивид и его потребности.

3.1. Теории потребностей Маслоу и Альдерфера
как основа теорий мотивации

Изучением потребностей, их основополагающей ролью в поведении людей занимались многие ученые, но наибольшее распространение получили теории Маслоу и Альдерфера.

Согласно теории предложенной Маслоу, существуют пять уровней потребностей, влияющих на поведение людей:

·     физиологические потребности: пища, вода, кров.

·     потребность безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений.

·     социальные потребности: чувства принадлежности к какой-либо группе, дружба.

·     потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих.

·     потребность в самоактуализации: потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности, по Маслоу, образуют иерархию, поскольку потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. И только после того, как эти потребности удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высшего уровня.

Дальнейшее развитие эта теория получила в работах Альдерфера. Он выделил три уровня потребностей, которые по сути своей совпадают с пятью уровнями потребностей по Маслоу.

Но есть одно существенное различие в этих теориях. Согласно Альдерферу, потребности разных уровней могут влиять на поведение человека одновременно.

Применение теории потребностей сводится к тому, чтобы вознаграждение соответствовало насущным потребностям индивида. Три теории Э. Шейна различаются лишь тем, что во главу угла ставятся разные потребности.

3.2. Рационально-экономическая модель

Согласно этой модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес, то есть люди стараются делать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения. Следовательно, усилия людей можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения. Основой рационально-экономической модели являются следующие предположения относительно работников:

·     они пассивны;

·     стараются прилагать на работе как можно меньше усилий;

·     не желают принимать на себя ответственность;

·     работа их интересует лишь потому, что они могут получать за нее деньги.

С аналогичной точки зрения рассматривал работников и МакГрегор в «Теории Х».

3.3. Социальная модель

Социальная модель появилась в результате проведения ряда исследований в промышленности. Наибольшее воздействие оказали Ховторнские исследования, проведенные в конце 20-х годов. Цель экспериментов состояла в выявлении влияния различных факторов (уровень освещенности и продолжительность рабочей смены) на производительность труда. Обнаружилось, что любое изменение условий труда, производимое исследователями, включая и восстановление исходных условий труда, приводит к возрастанию производительности. Выяснилось, что обнаруженный рост производительности независимо от физических условий труда обусловлен новым характером социальных отношений, установившихся между работницами, бригадирами и членами исследовательской команды. Проведенное исследование показало, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним внимание и признание значимости их работы.

Эти результаты позволили Э. Мэйо сформулировать новую модель человеческого поведения, названную социальной. Кратко ее можно описать следующим образом:

·     на работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями;

·     на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;

·     люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.

3.4. Модель самоактуализации

Согласно этой модели, задача менеджера заключается в том, чтобы помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности. Они должны объяснять работникам характер заданий, предоставлять необходимую помощь и ресурсы, обеспечить соответствующее обучение. Согласно модели самоактуализации, люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу, только в этом случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации. Именно таким видел работника МакГрегор, описывая
«Теорию Y».

Убедительные подтверждения справедливости модели самоактуализации дает исследование проведенное Герцбергом.

3.5. Двухфакторная теория мотивации
и удовлетворения от работы Герцберга

Основой этой модели является то, что чувство удовлетворенности или неудовлетворенности работой определяется двумя группами факторов: гигиенических (отражают степень неудовлетворенности) и факторов мотивации или удовлетворения. Разделение факторов не является абсолютным. Все факторы удовлетворения в ходе опроса респондентами упоминались в связи с низкой удовлетворенностью работой и гигиенические факторы также иногда упоминались в связи с повышение удовлетворения от работы. Факторы мотивации связаны с потребностями людей в самоактуализации (по Маслоу) и могут мотивировать людей к повышению показателей выполнения работы. Гигиенические факторы связаны с потребностями низших уровней иерархии Маслоу и способны усилить неудовлетворенность работой.

В соответствии с теорией Герцберга мотивация работников должна производиться следующим образом: обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека от работы. Этого можно добиться если проводить эффективную организационную политику, справедливо оплачивать труд, создать хорошие условия труда. Однако ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации. Можно повысить мотивацию, если усилить те факторы удовлетворения, которые представляются значимыми именно для этого работника.

Страницы: 1, 2, 3