Реферат: Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»

               Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан  с дивизиональным  развитием  производств различного профиля, обеспечивающим:

·     эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств  продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);

·     возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;

·     проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

·     снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

·     реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;

·     привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

·     общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.

                 Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»  (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации  международного уровня.

    Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы  ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.

Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» 

При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.

    Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.

     Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией  для  повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.

2.   Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

         Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).

В целом  действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно  производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении  многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.

3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как  «бизнес-система».

            В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.  В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.

4. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи  процессов управления и соответствующей  структуры бизнес-системы.  Для ОАО «Авиаагрегат» целесообразен известный подход к реализации  развития бизнес-систем, базирующийся на маркетинговом управлении. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений на предприятии состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

    Сложившаяся система управления  ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а  обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. 

             5.   Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат».

С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. В зависимости от содержания выделяют четыре основных типа бизнес-процессов.

1) Производственные и обеспечивающие – первые непосредственно связаны с разработкой, производством и реализацией товаров и услуг, вторые непосредственно влияют на номинальные и реальные товарные потоки. Эти процессы являются основной составной частью цепочки создания благ, включая исследования и разработки, непосредственно производство, материально-техническое обеспечение.

2) Административно-управленческие – служат для управления указанными выше процессами.

3) Относящиеся к сложным проблемам – имеют ключевой стратегический характер, в частности процессы роста и диверсификации производства, распределения ресурсов. Под проблемой в данном случае понимается материальное содержание подлежащего решению вопроса, которое определяет специфику протекания процесса.

4) Метапроцессы – категория более высокого порядка, включающая, например, обучение, разрешение конфликтов, коммуникации.

Выделенные типы бизнес-процессов предложено рассматривать как основные и вспомогательные.

Основные бизнес-процессы – это процессы, создающие новое качество для клиента или субъекта бизнес-системы.

Вспомогательные бизнес-процессы – это процессы, имеющие только внутренних потребителей и формирующие инфраструктуру организации, т.е., по сути дела, они являются поддерживающими для основных процессов. Вспомогательные бизнес-процессы отражают конкретные функции бизнес-системы.

          6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и его проникновения на новые рынки.  Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

         Целесообразно структурировать персонал ОАО   не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом  тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.

Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов.  При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.

Предложено рассматривать  два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.

·     Производственные и обеспечивающие процессы - являются основной составной частью цепочки производства продукции, включая исследования и разработки, проектирование технологическую подготовку,  непосредственно производство продукции и материально-техническое обеспечение.

·     Административно-управленческие процессы  или управляющие процессы служат для управления указанными выше процессами (управление, планирование, организация, финансовый менеджмент, маркетинговая деятельность и др.).

          7.Исследования основных бизнес-процессов ОАО «Авиаагрегат»  позволили предложить организационную структуру предприятия, представляющую собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.

Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно-компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно-управляющая система – КИУС).

8. На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития ОАО «Авиаагрегат», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложено два принципиальных варианта новой структуры процессно-ориентированного управления  предприятием.

          Первый вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» базируется на стратегии развития предприятия как диверсифицированной крупной компании российского уровня. Действующий бизнес предлагается  разделить на три специализированные стратегические бизнес-единицы (центры получения прибыли):

·     ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие  компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.

·     Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.

·     Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее  самостоятельную маркетинговую,  производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.

               Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан  с дивизиональным  развитием  производств различного профиля обеспечивающим:

·     эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств  продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка);

·     возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;

·     проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;

·     снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;

·     реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;

·     привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;

·     общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.

                 Второй вариант предлагаемой новой организационно-управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации  международного уровня.

           Управляющие функции бизнес-системы  ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга.

       При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе.

         Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией  для  повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров.

          9.  Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО  «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы. 

         В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно-функциональной структуры ОАО  носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко  конкурентной экономической среде.

1.    Бочкарев А. Лоскутная автоматизация// Эксперт – 1998 - № 27-28 – С. 38-39.

2.    Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана// Эксперт – 1998 - № 23 – С. 28-30

3.    Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41.

4.    Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2. –С. 67-69.

5.    Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС – 1996-№6 – с. 84-90

6.    Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с.

7.    Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996.

8.    Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с.

9.    Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997-336 с.: ил.

10. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».-2001 г. – 240 с.

11. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. Под ред. Н.Д Эриашвилли – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224 с.

12. Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№5.-С.99-104.

13. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983 – 224 с.

14. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.-М.: «Издательство ПРИОР»,  2000. - 240 с.

15.  Уткин Э.А. Бизнес – реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.-224 с.

16.  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с агнгл. – СПб.: Изд-во С-Петербургского университета, 1997-332 с.

17.  Хорвал П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№4.-С.19-25.

18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие, изд.  2-е, доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537 с.

19. Стивенсон В. Управление производством. / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998, 928 с.

20. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999, 392 с.

21. Экономика предприятия. Учебник / под ред. Горфинкеля В.Я. и Швандара В.А. – М.: ЮНИТИ, 2000, 718 с.

22. Дихтль Е., Хершген Х. .Практический маркетинг: Учеб. пособие. / Пер. с нем. А.М. Макарова., под ред. И.С.Минко. – М.: Высш. школа, 1995, 255 с.

23. Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. – С-Пб.: Коруна, 1994, 698с.

24. Лекомцев С. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии. // Практический маркетинг, №4, 2000, с. 35-38

25. Шиповская Т.А. Товарный портфель предприятия: пути повышения эффективности // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с.141-143

26. Колесников Д.П. Модель эффективного управления товарным ассортиментом предприятия // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с. 34-36

27. Чечин Н.А., Чупрынов Б.П. Формирование производственной программы с учетом удовлетворения спроса и использования ресурсов предприятия. // Вестник СГЭА, №2-3, 2001, с.56-62

28. Игнатьев В.Н. Оценка конкурентоспособности товаров // Инновации, №6, 2001, с.37-39

29. Чупрынов Б.П. Методы оптимизации в экономике. 2-е ч.: Учеб. пособие. – Самара: СГЭА, 2000, 112с.

30. Попова Ю.Ф., Соренсен Олав Юл Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях // Практический маркетинг, №2, 2001, с. 46-52

31. Ивахник Д.Е., Григорьева В.З Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений // Маркетинг в России и за рубежом, №1, 1999, с. 20-29

32. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Экономика, 1995,167 с.

33. Хенкин М.А.,Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.Межвуз. сб. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22.

34. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: «Ось-89», 1998, 80 с.

35. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996, 560 с.

36. Практическое руководство по маркетинговой деятельности на предприятии./И.Е. Самусенко, Р.А. Логов и др.; Под ред. К.С. Гаврилова - М.: изд-во МГУ, 63 с.

37. Управление машиностроительным предприятием: Учеб. для машиностроительных спец. Вузов  / С.В. Смирнов, С.Н. Ефимушкин, А.А. Колобов и др., Под ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высш. шк., 1989, 240 с.

38. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: сокр. Пер. с англ./Под ред. С.Г. Солодова. - М.: Экономика, 1993, 340 с.

39. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999, 416 с.

40.  Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998, 192 с.

41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992, 702 с.

42.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.

43. http://www.aviaport.ru/news/Industry/ - характеристика авиационной промышленности.

[1] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- с.63.

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.-  с.19.

Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса:реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, , 1997,

[2] Гончарук В.А. Развитие предприятия.-М.: Дело, 2000.-208 с.

   Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособ. Под ред. Градова А.П.СПб, Изд-во «Специальная лит-ра»,

   1995. 411 с.

[3] Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/Под общ. ред.С.А.Панова.- М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. – 288 с.

[4] Хакен Г. Синергетика. Пер. с англ. М.:Мир, 1980.

   Николис Г., Пригожин И. Самоорганизация в неравновесных системах. Пер. с англ. М.:Мир, 1979.

[5] Маленков Ю.А. Проблемы многоцелевого развития сложных производственных систем. Л.:Изд-во Ленингр.ун-та, 1986, - 236 с.

Пригожин А.И. Организации: системы и люди.-М.:Политиздат, 1983.

Мильнер Б.З. Теория организации:Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2000, 480 с.

[6] Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем. Под ред.    А.А.Самарского, М.:Наука, 1989 – 271 с.

    Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем управления//Системный подход в технических науках ( методологические основы): Сб. научн. трудов, Л.:1999. 

[7] Кораблин М.А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах//Программирование, 1990, №6, с.97-102.

[8] Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1981.

[9] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- с.63.

[10] Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.-  с.19.

[11] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учеб. пособ. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1999 – 256 с.

[12] Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 1997.- 332 с.

[13] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: «Изд-во «Питер», 1999 – 416 с.

[14] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учеб. пособ. – М.: Дело, 1999 – 496 с.

[15] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учеб. пособ. – М.: «Изд-во ПРИОР», 1999 – 256 с.

[16] Кораблин М.А., Зайцев Я.В. Информационные технологии управления бизнес-процессами//Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сб.научн. трудов, 4 вып., Самара, 2000, с. 211-215.

[17] Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998, 224 с.

[18] Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика.Управление.Оздоровление. Учеб.пособ. для вузов.-М.: «Изд-во «ПРИОР», 2000, 240 с.

Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.:Питер, 2001, 512 с.

[19] Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.-  с.19.

Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А.Н. Создание корпоративного электронного архива и реорганизация бизнес-процедур компании// СУБД.-1995.-№3.- С. 84-94.

Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З.,Евенко Л.И., Рапопорт В.С.-М.:Экономика,1983-224 с.

[20] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР»,1999 –256 с.

Ойхман Е.Г.,Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационных    технологий.-М.:Финансы и статистика, 1997-336 с.

Бирюков В. И др. Мы наш, мы новый мир построим...На смену планирующим ERP-системам приходят системы, комплексно управляющие ресурсами и проектами предприятий// РС WEEK/RE №37, 9 октября 2001, с.33. 

Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. СПб.Изд-во «Азбука».

Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. –М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.

[21] Хенкин М.А., Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.- Межвуз. Сб. Научн. Работ «Естесвознание. Экономика. Управление», вып.3, том 2, с.18-22.

[22] Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика.Управление.Оздоровление: Учеб.пособ. для вузов.-М.: «Изд-во «ПРИОР», 2000, 240 с.

[23] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of business processes. An empirical study of 15 business processes in three organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, Vol.2-#2-pp.8-22.

[24] Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998, 224 с.

[25] Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе»//Сертификация, №3, 2001, с.15-19.

[26] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of business processes. An empirical study of 15 business processes in three organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, Vol.2-#2-pp.8-22.

Pandya K., Karlsson A.,Sega S.,Carrie A. Towards the manufacturing enterprises of the future//International Journal of Operations&Production Management, -1997, Vol.17-#5-pp.502-521.

[27] Громов А.И. и др. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow//Открытые системы-1997,№1, с.35-41.

Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы//Компьютер ПРЕСС, 1996, №6, с.84-90.

[28] Ellis C., Wainer B. Goal-based model of collaborations// Collaborating Computing,  – 1994, Vol. 1. – N 1. – p.63.

[29] Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя: пер. с англ. – М.: ДМК, 2000-432 с.

[30] Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.- М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997, 288 с.

[31] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг.Учебн.пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР», 1999, 256 с.

     Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов:документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб, Изд-во «Азбука», 2002.-470 с.

     Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия « Реинжиниринг  бизнеса».-М.:          СИНТЕГ, 2000.-212 с.

[32] Ансофф И.Х. Стратегическое управление.-М.:Экономика, 1989.

    Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000.-480 с.

    Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР»,1999, 256 с.