Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала

Рис. 3. Функциональная структура Службы персонала немецкой фирмы.

Понятно, что обе эти крайности - это плохо. Чтобы устранить эти противоречия, ищется оптимальное соотношение (для каждой фирмы свое) между делегированными полномочиями Службе персонала и сохранением исключительного права принимать важные решения в области персонала линейными менеджерами. Рис. 4.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

Рис. 4. Распределение полномочий

Немецкая фирма, перестраивая работу своей Службы персонала от первой концепции ко второй, сделала следующие выводы:

¨   линейные менеджеры несут прямую ответственность за успешную деятельность фирмы, они принимают решения о том как использовать предоставленные им ресурсы, оборудование и персонал;

¨   менеджеры Службы персонала, консультируя линейных менеджеров по возникшим проблемам, повышают эффективность принимаемых ими решений;

¨   Служба персонала может не быть местом возникновения затрат фирмы, если ей предоставить право (возможно, как юридическому лицу) работать внешним консультантом  для других организаций, заниматься рекрутингом.

[Например, в С.-Петербурге имеется несколько предприятий, выделивших свои Службы персонала в самостоятельные фирмы, которые успешно работают.]

Анализируя затраты на работу с персоналом, было принято решение о разработке новой  концепции работы Службы персонала, которая частично представлена на Рис. 5, 6, 7, 8.

[Эти рисунки взяты из материалов семинара по управлению персоналом, проходившем в Германии на фирме “Мерседес-Бенц” в декабре 1996г. На Рис. 7, 8 содержание граф “перечень услуг”, “приоритеты”, “распределение ответственности”, “уровни оценок” - изменены и даны условно].

Из Рис.5 видно какие изменения претерпели взаимоотношения Службы персонала, линейных менеджеров, сотрудников и профсоюза в соответствии с новой концепцией:

¨   из подразделений практически ушли менеджеры по персоналу (референты) и их связь с сотрудниками стала минимальной (только для разрешения конфликтов и личных проблем);

¨   значительно уменьшились контакты Службы персонала с профсоюзом;

¨   увеличилось число семинаров и консультаций, которые проводятся Службой персонала для менеджеров линейных отделов;

¨   стали теснее взаимодействовать линейные менеджеры и профсоюз;

¨   значительно увеличилось влияние линейных менеджеров на своих сотрудников (отчасти это компенсация  функций референтов).

Служба персонала стала  сервисной службой по обслуживанию клиентов - подразделений фирмы  в вопросах управления персоналом.

Из Рис.6 видно как изменились функции Службы персонала согласно новой концепции:

¨   уменьшился поток предписывающей и регламентирующей документации Службы персонала, что позволило линейным менеджерам проводить более самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;

¨   значительно расширился перечень услуг, которые может оказывать Служба персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей (семинары, тренинги, опросы);

¨   увеличилось количество  сопровождаемых Службой персонала различных проектов в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация совместного отдыха).

            В процессе разработки новой концепции  была учтена обратная связь с клиентами - периодические опросы линейных подразделений об их удовлетворенности работой Службы персонала. рис.7.

на Рис.7 графу “перечень услуг” заполняет сама Служба персонала, все остальное - клиенты (подразделения).

Графы “приоритеты” состоят из трех показателей: А, В, С (А - менее важно, В - важно, С - очень важно).

Графа “Распределение ответственности” - это взгляд подразделения на долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге.

Графа “Уровни оценок” - оценка работы Службы персонала по пяти-бальной шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка “недовольны” , то в графе “Причины недовольства” они указываются конкретно чем. Результаты этих опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы.

Рис. 5.  Изменение взаимоотношений службы персонала, менеджеров линейных отделов, сотрудников, профсоюзов (СТК; рабочего совета)

Рис. 6. Изменение функций службы персонала

* Либо суммарная / либо по линейным подразделениям                                довольны                                          недовольны

Рис. 7. * Удовлетворенность клиентов работой службы персонала.

На Рис. 8 изображены итоги работы Службы персонала по уровням оценок. Наглядно видно поле деятельности для улучшения работы.

Итоги работы Службы персонала с подразделениями могут обсуждаться на двух уровнях:

 первый - рассмотрение результатов работы Службы персонала с руководством каждого подразделения отдельно “за круглым столом”, выяснение причин недовольства и поиски путей улучшения работы;

второй - рассмотрение итогов с участием руководства фирмы.

Эта “жесткая” обратная связь заставляет сотрудников и руководство Службы персонала постоянно совершенствовать свой профессионализм. Рассмотренные концепции организации работы Службы персонала, требуют различных подходов к отбору сотрудников Службы. В первом случае это референты, работающие по всему спектру проблем практически со всеми сотрудниками. Во втором - консультанты, работающие в основном с руководителями по отдельным вопросам.

Характерной чертой немецких менеджеров по персоналу является умение проводить личную презентацию и постоянная готовность сделать сообщение  о своей работе. Для этого практически у каждого из них имеется папка с набором цветных (черно-белых) фолий (прозрачная пленка формата А4). Для демонстрации содержания этих материалов необходим кодаскоп. Материалы обычно содержат общую и специализированную информацию. Общая информация может быть посвящена истории фирмы, ее развитию, достижениям, миссии фирмы, стратегии достижения поставленных целей,  принятой философии управления персоналом, структуре и методам работы Службы персонала. Специализированная информация посвящена конкретной деятельности специалиста. Однако это не означает, что он не в курсе дел своих коллег, поэтому прослушав сообщение одного менеджера Службы персонала, можно иметь полное представление о состоянии работы с персоналом на фирме. Главным же специалистом Службы персонала должен являться руководитель подразделения. От его опыта работы, образования, личностных характеристик во многом зависит престиж подразделения Службы персонала.

Руководитель Службы персонала должен

 иметь:              высокие моральные качества, способности работать с людьми, высшее образование (в области менеджмента или в сфере бизнеса фирмы), дополнительную психологическую подготовку, опыт руководящей и кадровой работы;

знать:                цели фирмы и стратегию их достижения, принятую фирмой философию, трудовое законодательство РФ, основы экономики и планирования труда, формы и методы планирования и организации работы с персоналом, основы психологии и социологии трудовых отношений, основы организации делопроизводства и учета персонала, основы научной организации труда и его охраны;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6