Курсовая работа: Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

Принцип наименьшего воздействия (разумное сочетание централизации и децентрализации управления, единоначалие);

Принцип нормы управляемости (число непосредственно подчинённых директору специалистов не должно быть большим);

Принцип делегирования полномочий;

Принцип соответствий (выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителей);

Принцип первого руководителя (при организации задания контроля за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем);

Принцип одноразового ввода информации (недопущение дублирования и повторов);

Принцип новых задач (видение перспектив);

Принцип повышение квалификации;

Принцип автоматического замещения отсутствующего;

Принцип необходимого разнообразия (чем сложнее система, тем более разнообразные способы управления должны применяться);

Принцип эмерджентности (чем сложнее система, тем больше цели элементов отличаются от системных целей);

Принцип внешнего дополнения (действия на систему со стороны внешней среды создают неопределённость адекватности состояния системы адекватным требованиям);

Принцип обратной связи.

Следует отметить, что особенностями управления инновационным развитием являются:

гибкость управленческой структуры и управленческих действий, адекватных изменениям в местном сообществе, в самом учреждении;

совокупность управленческих воздействий, основанных на системе взаимодействия, координации и кооперации;

использование проблемно-ориентированного анализа состояния для развития подсистем учреждений культуры.

ГЛАВА 2. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В СОЦИОКУЛЬТУРНЫХ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

Первоначально среди функций управления А. Файолем были выделены следующие четыре: планирование, со организация, мотивация и контроль. В дальнейшем исследователи расширили этот круг и добавили такие управленческие функции как коммуникативная функция, функция анализа. Назывались также функция целеполагания и прогнозирования.

В данной работе будут рассмотрены следующие три, считающиеся основными для остальных, считающимися производными: планирование, мотивация, контроль.

2.1 Планирование, мотивация, контроль как одна из основополагающих функций управления инновационными преобразованиями

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчёркивая, что сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того чтобы предотвратить или смягчить колебания.

Он говорил также, что самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.

Оптимальное осуществление функции планирования невозможно и без наличия прогноза, позволяющего осуществить долгосрочное планирование.

Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:

определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;

перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;

разработка нового состава типовых управленческих процедур;

определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития учреждения культуры;

организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.

Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь и на основе этого выбрать верный путь.

Но многие директора допускают одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные результаты. Да, планирование, целеполагание – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!

Теперь зададимся вопросом: а на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».

Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.

Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ.

Следующий источник – директивные и нормативные документы, побуждающие к изменениям в обязательном порядке.

Третий источник идей – внутренний потенциал организации.

Четвёртый источник – периодические издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися культурно образовательными учреждениями, благо их сейчас предостаточно.

На основе полученных предложений по переустройству культурного учреждения и анализа внутреннего его потенциала определяется стратегия развития:

Стратегия локальных изменений – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни культ. учреждения. Эти изменения независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволяют сделать шаг вперёд;

Стратегия системных изменений – полная реконструкция школы. Например, создание новых коллективов и т.д.

Разумеется, что изменения в учреждениях культуры чаще всего носят локальный характер. Реже – модульных изменений. Лишь небольшое количество культ. учреждений осмеливается стать на путь системных изменений.

Хочется также отметить некоторые варианта системных изменений:

новаторство как средство и результат работы социокультурных учреждений по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;

развитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель культуры за укороченный срок переходит но другой уровень развития.

Так в процессе планировании могут возникнуть следующие противоречия:

между требованием комплексного подхода к планированию работы социокультурных учреждений и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данного учреждения;

между необходимостью осуществления взаимосвязи между элементами плана и реализуемым в практике поэтапным решением задач;

между необходимостью рационального распределения во времени работы социокультурных учреждений и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.

Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям достигать оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям процесса.

После того, как создан план, его необходимо структурировать. Структуризация инновационного проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (кадры, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между всеми элементами. Ведь проект преобразований возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав элементов не остается неизменным в процессе реализации и развития концепции или программы развития социокультурных и образовательных учреждения, в нем могут появляться новые элементы или же оказавшиеся ненужными объекты из его состава могут удаляться.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Социокультурные учреждения – система, состоящая из нескольких подсистем, взаимно связанных между собой и окружающей средой.

Внешняя среда формируется следующими группами факторов:

Социальными;

Научно-техническими;

Экономическими;

Политическими.

Инновационный проект в силу специфики области (культуры, образование) тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Инновационная программа объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона её достижения, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствующие реализации персоналом своих подпрограмм.

Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются договора и другие правовые документы. Например, это могут быть договора о сотрудничестве между общеобразовательным учреждением,дошкольным образовательным учреждением и т.д.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Мотивация как функция управления в инновационном социокультурном учреждении

Вообще, трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Исходя из этого определения следует, что люди, слабо мотивированные на освоение и внедрение новшеств подлежат пере убеждению. Наиболее действенным здесь будет достижение позитивных результатов.

Эффективные культурно образовательные технологии и программы оказывают влияние на общество и специалистов. В результате происходит:

формирование развивающейся личности с высокой культурно образовательной способностью;

формирование специалиста, способного постоянно повышать свою профессиональную успешность.

В целом, психологическое единство коллектива включает в себя и эмоциональное и мотивационное; обеспечивается систематической работой руководства учреждений культуры. Для чего это нужно? Если каждый член коллектива будет действовать сам по себе, или не станет работать в полную силу для воплощения в жизнь программы инноваций, то культ.учреждение не добьётся никаких успехов в данной кампании.

Коллектив социокультурных учреждений представляет собой организацию, которая целесообразно устроена, соорганизована, мотивирована и выполняет важные социальные функции. Коллектив станет за мотивирован эффективно выполнять свои функции только если:

развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые позволяют эффективно использовать время и потенциальные возможности;

все члены группы чётко представляют себе цели общей работы;

в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной работы;

группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения;

создана производительная система мотивации.

Конкретные исполнители часто видят в инновационных преобразованиях угрозу своему положению, пытаясь в практике определённым образом блокировать «грядущие» изменения, что выражается в их сопротивлении. В социокультурной сфер наблюдаются такие формы противодействий: отсрочка начала процесса под любым «благовидным» предлогом;

«неожиданные препятствия» нововведениям и различные трудности;

попытка саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Поэтому первая задача руководителя при управлении инновационным процессом – определение отношения к инновации. Процесс рождения и освоения новшеств всегда характеризуется наличием непростой системы отношения к нему.

По разным данным, на стадии зарождения идеи нового члены коллектива по степени мотивации распределяются примерно следующим образом:

1 группа – лидеры (1 – 3%);

2 группа – позитивисты (50 – 60%);

3 группа – нейтралы (30%);

4 группа – негативисты (10 – 20%).

Большое значение в мотивации придаётся делегированию полномочий (ограниченное право использования ресурсов организации и направления усилий подчиненных на выполнение целей учреждения).

Подлежат делегированию:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные вопросы;

подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов;

руководство сотрудниками, их мотивация;

задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

задачи строго доверительного характера.

Позитивный характер делегирования полномочий низовым звеньям управления, с перераспределением власти между руководителями и общественными органами управления, исполнителями демократизирует управление, повышает динамичность и гибкость управляющей подсистемы в целом, развивает самостоятельность, инициативу, творчество членов коллектива, их желание участвовать в управлении, формирует сознательную дисциплину труда и т.п.

Как было сказано выше, для эффективного управления необходима правильная система мотивации, непременно включающая в себя уважение и заботу к каждому учителю. Посмотрим, однако, как происходит побуждение к работе в большинстве современных российских социокультурных и образовательных учреждений:

Рисунок 1 - Иерархия управленческих действий

инновационный менеджмент планирование управление

Контроль как необходимая функция для эффективного управления инновационным развитием

Обновление управления, связанное с инновационным развитием, требует формирования системы информационно-аналитической деятельности. Информационно-аналитическая деятельность неразрывно связана с контрольной функцией управления.

Для чего это необходимо? Социальной системой (как, впрочем и любой другой сложной системой) невозможно управлять без знания текущего состояния объекта. Таким образом и функция контроля – функция обратной связи. Процесс и результаты контроля можно дифференцировать на ряд под функций: с помощью под функции учёта происходит сбор и систематизация информации. Далее реализуется под функция оценки сложившегося состояния и анализ приведших к этому причин.

По результатам исполнители могут быть наказаны или поощрены. После этого руководителю необходимо проанализировать (под функция анализа) последствия сложившейся ситуации с тем, чтобы скорректировать дальнейшие действия. Последняя под функция – регулирование (обоснование итогов на основе имеющегося опыта).

Имеют место быть такие функции контроля как информационно-аналитическая, контрольно-финансовая, коррекционно-регулирующая.

Формы контроля бывают следующими: персональный, тематический, классно-обобщающий, комплексный.

Действует контроль в учреждениях культуры для достижения таких целей, как:

Совершенствование культурно-досугового процесса в школе;

Создание благоприятного психологического климата в коллективе;

Осуществление надзора над исполнением законодательства в области культуры;

Выявление случаев нарушения и неисполнения законов и иных нормативно-правовых актов;

Анализ причин, лежащих в основе нарушений, принятие мер по их предупреждению;

Инструктаж должностных лиц по вопросам применения действующих в образовании норм и правил;

Оказание методической помощи работникам;

Анализ и оценка эффективности результата инновационной деятельности;

Выявление положительных и отрицательных моментов в организации инновационного процесса;

Анализ результатов реализации приказов и распоряжений.

Для того, чтобы контроль не был ненаправленным, для создания целостной системы информационно-аналитической деятельности в социокультурных и образовательных учреждений необходимо, прежде всего, определить её содержание, объект, источники (кто сообщает), сформировать потоки информации и вывести их на соответствующие уровни. Далее определяют, в какой форме эта информация будет храниться и использоваться.

Информация должна быть, во-первых, максимально полной по своему объёму, во-вторых, объективной и, в-третьих, предельно конкретной.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль, при котором можно предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он бывает терапевтический и диагностический.

2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

3. Заключительный контроль. Цель его – предотвратить ошибки в будущем.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

2.2 Опыт реализации управления ИННОВАЦИЯМИ в Екатеринославском ДК

Характеристика учреждения.

Екатеринославский сельский ДК занимает площадь в 2500 кв.м. В штатном расписании 13 работников. Директором ДК является Елена Андреевна стаж работы в управлении ДК более 5 лет и более 30 лет работает в культуре. Досуговых мероприятий в год 197, посещаемость 33 500 человек. Финансовых при влечений ежегодно составляет от 70 до 100 т.р. Платных мероприятий 70, посещаемость 5000 человек. Заработок от платных мероприятий 25 т.р. в год.

Цели Екатеринославского сельского ДК:

·  удовлетворить общественные потребности в сохранении и развитии традиционной народной культуры;

·  развивать и пропагандировать народное творчество;

·  формировать культурные ценности у подрастающего поколения.

Задачи ДК:

·  создать условия сельскими жителями для общения, объединить свои интересы, творческие способности, создавать условия, видеть, познавать, воплощать прекрасное;

·  через различные формы организационного обслуживания населения культурно-досуговых мероприятий, возрождать, развивать, сохранять, передавать коллективное народное творчество.

Ожидаемые результаты:

учреждение культуры позволит жителям активно участвовать в культурной жизни села, открывать и развивать свои творческие способности. Целенаправленные мероприятия будут служить формирование нравственных ценностей у детей, подрастающей молодёжи. Возрождение, развитие, сохранения национальной культуры дает благоприятную основу для патриотического воспитания.

Услуги населению предлагаются по 16 видам. Творческих формирований 31, в них занимается 233 человека. В Екатеринославском ДК 2 образцовых (танцевальный, вокальный), 1 народный коллектив «Ассоль». Участники областных и районных конкурсов. За последние 15 лет принимали участие 84 раза из них 30 раз становились победителями.

В 2005 году ДК был признан лучшим в областном конкурсе «Признание». В 2007 году выигран губернаторский гранд «За развития народного творчества». В 2001 году стал лучшим сельским ДК.

Основное внимание руководитель и специалисты ДК уделяют развитию художественной самодеятельности. В ДК работают кружки: театральный детский коллектив «Образ», детский кружок балалаечников-ложкарей. Вокальный коллектив ветеранов, танцевальный коллектив «Одуванчик», вокальный коллектив «Юность», коллектив эстрадной песни «Ассоль», вокальный коллектив народной песни «Березка», ВИА, детский кружок декоративна-прикладного искусства. Все специалисты имеют высшее и специальное образования.

Осуществление планирования, управления в ДК.

ДК в процессе реализации функции планирования формулирует не только единую стратегию для себя как целого объекта, но также формирует и политику, то есть стратегию в какой-либо функциональной сфере.

То есть планирование происходит следующим образом: учетность, анализирование и отчетность, Для ДК характерно перспективное планирование по развитию народного творчества. Постоянные действуют программа духовно-нравственного развития личности через социально значимую деятельность ДК, разновозрастную организацию клубов по интересам. Перспективное планирование разработано на 3-5 лет. Примером тому служит целевая программа «О создании условий для организации досуга и обеспечения жителей населения услугами организаций культуры на 2011-2015г.г.». Задачи целевой программы являются:

1. Привлечение финансовых средств для улучшения материально - технической базы учреждений культуры;

2. Создать учреждение культуры в д. Крушановка;

3. Сохранить учреждение культуры в малых селах;

4. Удовлетворить общественные потребности в сохранении и развитии традиционной национальной культуры;

5. Сформировать культурные ценности у подрастающего поколения;

6. Развивать и пропагандировать народное творчество.

А также в программу развития ДК входит работа в рамках единого комплекса с образовательными учреждениями, с детскими садами, с медицинскими и социальными работниками, со Школой искусств, с комитетом по молодежной политике, ФСК и другими домами культуры, библиотеками.

Все программы и планы составлены с различным горизонтом планирования (от 3 до 5 лет), что ещё раз подтверждает необходимость стратегического, перспективного видения развития; против бесцельного воспроизводства ряда социальных функций.

Ориентируясь на планы развития составленные директором, специалисты ДК составляют собственные планы на год.

Ожидаемые результаты. Учреждение культуры позволит жителям активно участвовать в культурной жизни села, открывать и развивать свои творческие способности. Целенаправленные мероприятия будут служить формированию нравственных ценностей у детей, подрастающей молодежи. Возрождение, развитие, сохранения национальной культуры дает благоприятную основу для патриотического воспитания.

В системе управления Екатеринославского ДК выработаны основные задачи, цели, миссии. Для того чтобы это было выполнимо проходит эффективное распределение должностных обязанностей среди специалистов ДК. В обязательном порядке существует принцип коллективного обсуждения, принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это коллектив, в состав которого включается, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. д. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, ка «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Принцип контроля, принцип показа и анализа о деятельности каждого, как составляющее одного звена. То есть каждый специалист знает о своей принадлежности для выполнения задач и целей ДК. На сегодняшний день в ДК создано и существует «дерево целей», что является инновацией для данного учреждения, т.е. какая цель поставлена и какая выполнена. Для того чтобы достигнуть цели нужно хорошо знать своих партнеров и конкурентов, а также запросы всего населения (дети, подростки, молодежь работающая и неработающая, пожилые люди, малообеспеченные и многодетные семьи, специалисты и интеллигенция.

Современный менеджмент ДК построен на взаимосвязанных элементов и звеньях управления (нормативные документы, положения, должностные инструкции), и как инновация работа по целевой программе. А также создание эмоциональна здорового климата в коллективе, учет профессиональных качеств, личностных качеств.

Выработан оптимальный вариант сбалансирования рабочих мест

функции средства

обязанности права

ответственность власть

Функция мотивации в ДК

По созданной в середине прошлого века американским психологом А. Маслоу теории мотивации, у человека существует 5 уровней потребностей: 1.физиологический потребности; 2.потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3. социальные потребности (поддержка коллектива и т.п.); 4.потребности уважении, признании; 5. потребности самовыражения (само актуализации). Человек будет заинтересован выполнять какие-либо творческие задания (высшая ступень в его пирамиде мотивации) только после удовлетворения потребностей низшего уровня; он будет заинтересован получить в данном случае на уважение, а деньги.

Следовательно, мотивацию можно изменять в зависимости от ожиданий сотрудников, их конкретного положения – в том случае, если у сотрудника удовлетворены потребности низшего порядка, то мотиватором может служить возможность удовлетворения потребностей более высокого порядка.

Для удовлетворения первичных потребностей происходит материальное стимулирование сотрудников. Экономисты Р. Оуэн и А. Смит вообще считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Потребность в причастности к авторитетной группе (третья ступень) удовлетворяется культивированием чувства принадлежности к коллективу, который очень много достиг (ДК является лучшим сельским клубом по району). Большинству специалистов нравится ощущение полезности своей работы, они стремятся чувствовать себя частью коллектива. Этому содействует непрерывное и постоянное информирование всех работников об основных проблемах, успехах коллег, ДК в целом.

Важное место также здесь занимает осознание того, что проделанную работу заметили – грамоты, дипломы и т.д. – поощрение помогает специалистом чувствовать себя более уверенно – это акт поддержки и признания. Поощрение просто необходимо для психологического здоровья работников.

Потребность в самореализации удовлетворяется через создание авторских программ – развитие ДК и личный рост каждого специалиста неразделимы, участие в КТД (коллективно-творческих делах).

Контрольная функция в ДК

Виды контроля в ДК существуют следующие: Предварительный (готовность), текущий (непосредственное наблюдение), итоговый полугодие, год), финансовый (за расходованием финансовых и иных предоставляемых ресурсов), административный.

Цели контроля имеют такую же градацию по временным горизонтам, как и цели – стратегические, тактические, оперативные.

Предметом контроля может являться исполнительская дисциплина (за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, за выполнением сотрудниками своих служебных обязанностей) и контроль за исполнением финансового плана – чтобы результаты соответствовали запланированным показателям. Работнику следует предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Контроль проводится в случаях:

планового контроля;

заявления учителя на аттестацию;

обращения физических и юридических лиц по поводу нарушений в области образования.

Контроль проводится при помощи различных методов, например: используются следующие методы: наблюдение, письменный или устный опросы, индивидуальная беседа, проверка документации, откровенный разговор у свечи, комбинированный контроль.

Контроль же над деятельностью специалиста осуществляется при помощи наблюдения, анализа и самоанализа работы и КТД (коллективных творческих дел), изучения и проверки документации.

Еще одно инновационное направления в Екатеринославском ДК-это системная работа по обеспечению выживания ДК в рыночных условиях. Практически все организации культуры (за исключением шоу-бизнеса и арт-бизнеса) зарегистрированы как некоммерческие. И притом, что нашим гражданским законодательством предусмотрено восемь организационно-правовых форм некоммерческой организаций, в сфере культуры преобладает одна – учреждение (государственное или муниципальное).

При всей нынешней жесткости формы учреждения сегодня - это очень размытое понятие, за которым скрываются совершенно разные структуры. Все они получают бюджетные средства на свое содержание. В этом направлении в ДК действует система создания некоммерческого фонда содействия развития культуры в Екатеринославском поселении. Фонд действует на основе устава, учредителями фонда являются директор агрофирмы «Екатеринославская», МТС, ДК. Также на протяжении многих лет ДК взаимодействует с руководителями крестьянство-фермерских хозяйств.

Основной целью применения Целевой программы была разработка концепции развития ДК для создания оптимальных условий её функционирования. Согласно методике формирования данной концепции, а также методике разработки и оценки реализации целевой программы работа была начата с анализа итогов функционирования для поиска потенциальных «точек роста». Затем было осуществлено прогнозирование среды, проведена само аттестация, в процессе которой выделили два основных модуля:

1)само осмысление как познание сложившегося в ДК опыта коллективной и индивидуальной работы, его оценка;

2)самоопределение как выбор траектории собственного развития на основе само осмысления и переосмысления стереотипов сложившегося опыта (практической деятельности, оценки ресурсных и потенциальных возможностей коллектива, учёта сильных и слабых сторон в его работе).

В рамках под проекта был разработан научно-методический комплекс (НМК), главной целью которого является непрерывное совершенствование специалиста во всех аспектах его деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление инновациями – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов услуг.

Управление это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских способностей. Необходимо свести воедино все аспекты жизнедеятельности учреждения, и свести успешно, с тем, чтобы можно было вывести нечто новое.

Инновационный менеджмент – все еще слишком сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо более позитивных результатов, чем тот, который станет досконально следовать догмам. За долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений, связанных с управлением инновациями.

Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения все еще принимает человек. Не следует недооценивать значение инноваций в нашей жизни, без них мы бы вряд ли могли наслаждаться всеми благами цивилизации сегодня, поэтому, мы считаем, что чем лучше и эффективнее мы научимся управлять инновациями, тем быстрее и качественнее пойдет весь прогресс в целом.

В результате проведённой работы можно сделать ряд предложений, необходимых для правильной организации системы управленческих действий директора социокультурных, образовательных учреждений в области инновационного развития:

Управление инновационным развитием необходимо сделать максимально демократичным, системным, целевым;

В управлении развитием культуры, образования в учреждении не стоит одномоментно отказываться от управленческих действий, которые давали устойчивые положительные результаты в режиме функционирования: всё хорошее из режима функционирования переносится как основа в режим развития культурно-образовательных систем СКС (развитие по «точкам роста»), а новое, апробированное в режиме развития, управленческим воздействием транслируется в режим функционирования, поднимая его на новую ступень, то есть, развивая; и развитие это может быть только инновационным путём.

Управление развитием культуры (как основной сферы деятельности в учреждении) должно, насколько это возможно, предвосхищать, рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также своевременно предвидеть возникновение фактов, мешающих их достижению и реагировать на них до того, как их действие приведёт к негативным последствиям (принятие превентивных мер).

Главное внимание в инновационном менеджменте следует уделять выработке стратегии инновации и мер, направленных на её реализацию. Разработка и внедрение новых культурно- образовательных стандартов и программ становится приоритетным направлением стратегии культурно общеобразовательного учреждения, так как определяет все остальные направления ее развития.

Необходимо наличие следующих свойств управления: целеустремлённость, осознанность, планомерность, системность. Без них управление обречено на неудачу.

Переход от учреждений культуры функционирующей к модели развивающейся – сложный и многотрудный процесс, позволяющий увидеть учреждение будущего, что является важной творческой задачей руководства и коллектива учреждения, решение которой зависит от инновационно-исследовательской работы, способной изменить структуру, статус и назначение учреждений культуры.

«Увлекающийся практикой без науки-словно кормчий, ступающий на корабль без компаса» сказал Леонардо да Винчи. Потому и залог успеха будет также в признании директором культурно образовательных учреждений себе в том, что ему не хватает знаний в области инновационного менеджмента. И не просто констатировать данный факт, но и исправить сложившееся положение путём изучения разного рода методических рекомендаций и разработок отечественных и зарубежных исследователей.

И возможно в ближайшее время директора СКС станут повсеместно применять достижения инновационного менеджмента более широко, что сделает учреждения культуры XXI века действительно важнейшим социальным институтом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Конституция РФ

2.  Основа законодательство Российской федерации о культуре (в ред. ФЗ от 23.06.1999 № 115-ФЗ, от22.08.2004 №122 ФЗ от 31.12 2005 №19-ФЗ, от 03.11.2006 №175 ФЗ от 29.12.2006 258 ФЗ, с изм. внесенными в ФЗ, от 27.12.2000 №150 ФЗ, от 30.12.2001 №194 ФЗ, от 24.12.2002 №176 ФЗ, от 23.12.2003 №186 ФЗ).

3. Веснин В.Р. Менеджмент – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.

4. Зайцева Л.В., Земляченко С.В. Управление инновационным учреждением в режиме функционирования и развития (программа РОСТ). – М.: Новая школа, 1997. – 80 с.

5. Крохалёва А.П. Профессия – управленец. – информационный сборник №28. Рязань, ИД(М)Ц, 2000.

6. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера образования – СПб, КАРО, 2002 – 304 с.

7. Ожегов С.И. и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное.– М. Азбуковник, 1998. – 944 с.

8. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. – 4-е изд. – М.: Сов. энциклопедия, 1988. – 160 с.

9. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. Изд.: «Экономика», - М., 2006.

10. Антонов А.Я., Олейников А.И. Менеджмент. Изд.: «ЮНИТИ», - М., 2007.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.Изд.: «Дело», – М., 2007.