Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере ОАО "Доломит")

Изменение средней заработной платы работающего за определенные период времени (месяц, год) характеризуется его индексом (Iсз), который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате за базовый период. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iпт). Для определения степени опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты используется коэффициент опережения (Коп), который рассчитывается как отношение Iпт к Iсз. А затем, с помощью рассчитанных индексов и коэффициентов мы можем определить сумму экономии (минус Э) или перерасхода (плюс Э) заработной платы в связи с изменением соотношения между темпами роста производительности труда и его оплаты.

, (2.6)

где ФЗПф – фонд заработной платы за отчетный период.

Расчетные данные сведем в таблицу 2.14.

Таблица 2.14 – Динамика производительности труда и заработной платы за 2007–2009 гг.

Как мы видим из таблицы 2.14, темп роста расходов на оплату труда значительно опережает темпы роста производительности, что приводит к перерасходу заработной платы. В 2009 г. этот перерасход значителен и составляет 14,6% от среднегодовой зарплаты. Чтобы изменить текущую ситуацию, необходимо значительно повысить производительность труда. В этом значительную роль играет эффективное управление и мотивация персонала.

Введем также такое понятие, предложенное В.И. Бовыкиным в своей книге, как совокупная производительность.

Совокупная производительность труда (Спт) – это совокупность индивидуальной производительности труда (И) и производительности технических средств (Т). То есть

. (2.7)

Причем саму производительность В.И. Бовыкин рассматривает как отношение количества единиц на выходе, к количеству единиц на входе, то есть количество полученных единиц к максимально возможному их количеству.

Таким образом, уровень индивидуальной производительности труда зависит от желания самого индивида производительно трудится.

Уровень технической производительности прежде всего зависит от знания и умения руководителя применять те или иные методы организации труда, а так же от уровня технологической и производственной оснащенности организации.

Очевидно, что максимально высокий уровень совокупной производительности (Сптmax=1) возможен только тогда, когда одновременно достигнут максимальный уровень каждой из составляющих (И) и (Т).

Проанализируем тогда сложившуюся в ОАО «Доломит» ситуацию.

По данным бизнес-плана, в 2007 г. производственные мощности использовались в среднем на 59,9%, в 2008 г. – на 61,03%, а в 2009 г. – на 69,34%. Не смотря на незначительное увеличение степени использования производственных мощностей, работают они непродуктивно, не используются все их возможности. Тоже самое можно сказать и про степень загруженности работников. Производительность их труда в 2007 г. составляет 72,3%, в 2008 г. – 79,4%, в 2009 г. – 85,1% от максимально возможной. Тогда совокупная производительность каждый год будет равна:

Спт2007=0,599.0,723=0,433;

Спт2008=0,6103.0,794=0,485;

Спт2009=0,6934.0,851=0,59.

Из полученных результатов видно, что резерв повышения совокупной производительности существует. И в первую очередь необходимо повышать именно индивидуальную производительность труда с помощью эффективной и налаженной системы мотивации. Ведь именно тогда, когда работник всесторонне заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении другой задачи управления – обеспечение работника необходимыми организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов.

2.4 Анализ существующей на ОАО «Доломит» системы мотивации

В теории, мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «Доломит» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

Теперь рассмотрим все эти методы более подробно. Следует отметить, возвращаясь к основам теории В. Бовыкина, что на ОАО «Доломит» преобладает система стимулирующих воздействий на персонал организации. То есть организация делает упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре.

Предприятие ОАО «Доломит» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада, тарифной ставки;

– доплат;

– премий.

На ОАО «Доломит» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1)  Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. На данный момент тарифная ставка 1‑го разряда для персонала основной деятельности – 223 751 р., а для непромышленного персонала, уборщиков помещений, кладовщиков, сторожей в основном производстве – 178 856 р. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифных ставок (окладов) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов. Так, например, тарифные ставки дворников, истопников, уборщиков помещений и др., тарифицируемых 1‑м разрядом, за характер и специфику труда могут повышаться на 5%, а уборщиков (служебных, производственных) помещений, возчика, горничной, использующих дезинфицирующие средства – на 10%.

2)  Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% должностного оклада.

3)  Компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)

4)  Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул).

5)  При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

6)  Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

-  III разряд – до 12%,

-  IV разряд – до 16%,

-  V разряд – до 20%,

-  VI разряд – до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

7)  Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.

8)  В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.

9)  Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.

10)  Рабочим структурных подразделений, оплата труда которых производится по индивидуальной сдельной, сдельно-премиальной системам, по нормированным заданиям, а так же принятым на предприятие после окончания общеобразовательных, профессионально-технических, средних специальных учебных заведений, так же для прошедших обучение на предприятии, в целях приобретения навыков по соответствующей профессии и видам работ, не теряя при этом в оплате труда и в других материальных стимулах, установлены пониженные нормы выработки (первый месяц работы – на 20%, во второй – на 10%)

11)  Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.

12)  Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).

Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

1)  Оказание материальной помощи работникам в связи с юбилейными датами 50, 60 (для женщин – 55) лет в зависимости от стажа работы

-  От 5 до 10 лет – 40%,

-  от 10 до 15 лет – 50%,

-  от 15 до 25 лет – 80%,

-  свыше 25 лет – 100% месячного оклада или тарифа;

2)  При выходе на пенсию по возрасту или состоянию здоровья работнику выплачивается материальная помощь в размере 50% базовой величины за каждый отработанный год.

3)  Выплата материальной помощи при рождении у работника ребенка в размере трех базовых величин.

4)  Выплаты премий ко Дню защитника Отечества и Международному женскому дню в размере 1 базовой величины

5)  Выдача материальной помощи на заготовку овощей в размере 1 базовой величины.

6)  При наличии производственной возможности для инвалидов, лиц, осуществляющих уход за больным членом семьи, беременным женщинам и женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет, может быть установлен гибкий график работы, неполный рабочий день, рабочую неделю.

7)  Выплата пособий по болезни и временной нетрудоспособности.

8)  Проведение аттестации работников.

9)  Переход на контрактную форму найма. Правда, этот метод используется скорее как «кнут», так как определенным работникам продляют контракт только на год, тем самым мотивируя их работать с полной отдачей.

10)  В случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь в размере пять базовых величин, выделяется бесплатно транспорт в пределах Витебской области и три дня оплачиваемого отпуска для организации похорон.

11)  Организация бесплатной выдачи работникам молока и других равноценных продуктов на основе перечня химических веществ, при работе с которыми требуется их употребление.

12)  Оказание материальной помощи лицам, нуждающимся по заключению врачей в длительном лечении с применением дорогостоящих лекарств, в размере до пяти базовых величин

13)  Работникам, имеющим на иждивении трех и более детей в возрасте до 16 лет осуществляется полная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, а так же выделяется транспорт для доставки родителей в выходные дни в детские оздоровительные лагеря.

14)  Работникам может выделятся транспорт для их хозяйственных и бытовых нужд с оплатой 50% тарифа в пределах Витебской области.

15)  Выделяется бесплатно транспорт для выезда работников за ягодами, грибами, на соревнования по рыбной ловле, на охоту.

16)  Нуждающиеся в жилье обеспечиваются благоустроенным общежитием.

17)  Бывшим работникам, находящимся на пенсии ОАО «Доломит» оказывает материальную помощь в размере одной базовой величины в связи с юбилейными датами (70, 80 и т.д. лет) и ко Дню пожилых людей, а так же выделяет бесплатно автотракторную технику для обработки личных огородов.

18)  ОАО «Доломит» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.

19)  В 2007 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты,

20)  Так же на предприятии обеспечивается возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором и законодательством. Так же за это отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.

Поскольку на предприятии нет отдела персонала или менеджера по персоналу, то особое место занимает отдел кадров, который хранит информацию о каждом сотруднике. Он предоставляет информацию о возрасте сотрудника, принимает заявления на материальную помощь, следит за своевременным предоставлением отпусков, выходных дней, участвует в организации проведения аттестации работников предприятия, отвечает за её методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, осуществляет постоянный контроль за ходом выполнения решений аттестационной комиссии, отвечает за создание резерва кадров и, как следствие, планирование карьеры сотрудников (правда, это пока в теории), отвечает за организацию и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров и обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия. Кроме того отдел кадров занимается подготовкой необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет и подготовкой соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.

В состав отдела входят:

-  начальник отдела кадров;

-  три инспектора по кадрам;

-  инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.

Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое – призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.

Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. В первую очередь вспомним уже известную нам формулу совокупной производительности: С=И.Т.

Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.

Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.

, (2.8)

где N – количество задач, соответствующее численности персонала.

Т.е. применительно к ОАО «Доломит», взяв данные за 2009 г., мы получим 1170.1170.0,6456=883762 нерешенные задачи.

Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N2-N).

Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует в ОАО «Доломит».

Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13