Дипломная работа: Совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере ОАО "Доломит")

Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека [5]. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2. (II)). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

1)  Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

2)  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

3)  Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

4)  Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации;

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

-  Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

-  Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

-  Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1)  Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

2)  Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3)  Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4)  Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передачи своего продукта на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5)  Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1)  Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

2)  Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

Оплата труда работника – это:

– оплата стоимости рабочей силы специалиста;

– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам СОМТ относятся:

1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):

а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

-  Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

-  Нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.

2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)

3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4) Выработка рационального предложения работником.

Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1)  Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

2)  МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

3)  Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

4)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

5)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

6)  Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

-  приемлемая для работников постепенность;

-  сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

-  стратегическая и тактическая оправданность.

2.1 ОАО «Доломит», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия

2.1.1 Характеристика ОАО «Доломит»

Открытое акционерное общество «Доломит» одно из ведущих предприятий в отрасли промышленности строительных материалов Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь.

Возникновение и развитие ОАО «Доломит» определялось исходя из потребности сельского хозяйства в доломитовых удобрениях, применяемых для снижения повышенной кислотности почв в Республике Беларусь. Выбор места строительства мощностей по выпуску доломитовой муки обусловлен наличием месторождения доломитов в районе поселка Руба Витебской области. Большие запасы сырья сосредоточены на четырех участках: Гралево, Краснодворское, Тяково-Койтово и Руба.

Первая очередь завода по производству доломитовой муки мощностью 550 тыс. т в год была введена в эксплуатацию в 1967 г. В 1971 г. введена в строй вторая очередь завода такой же мощности (цех №1).

В 1973–1974 гг. построен завод доломитовой муки (цех №5), оснащенный прогрессивной и менее энергоемкой аэрозольной технологией мощностью 2200 тыс. т продукции в год.

В 1977–1978 гг. введен в эксплуатацию еще один завод по производству доломитовой муки (цех №7), с аналогичной технологией, мощностью 2200 т в год.

В 1990 г. в цехе №5 введена в эксплуатацию дополнительная технологическая линия. В 1992 г. начато строительство еще двух технологических линий по производству доломитовых удобрений в цехе №7 (в 1995 г. строительство законсервировано). В том же году по причине морального и физического износа из эксплуатации выведены мощности цеха №1 (1100 т в год).

С марта 1995 г. ВПО «Доломит» путем акционирования преобразовано в открытое акционерное общество «Доломит». Его уставный фонд на 1 января 2009 г. составляет 3219 млн. р. и разделен на доли в следующих соотношениях:

– государства – 95,68%;

– субъектов хозяйствования негосударственных форм собственности – 0,64%;

– иностранных участников – 0%;

– прочих участников – 3,68%

В настоящее время ОАО «Доломит» производит следующие виды продукции:

1)  Мука доломитовая – применяется в сельском хозяйстве для известкования кислых почв, обогащения необходимыми для растений магнием, калием и другими микроэлементами, для улучшения природных свойств почвы. Годовой объем производства составляет приблизительно 4,3 млн. т. Мука доломитовая производится по ГОСТ 14050–93.

2)  Щебень фракционный – применяется для обогащения песчано-гравийных смесей при устройстве оснований и покрытий дорог, для благоустройства и планировочных работ, для изготовления неответственных железобетонных конструкций, а так же в металлургической промышленности и производстве стекла. Его применяют практически все машиностроительные и станкостроительные заводы республики в качестве флюсового материала при выплавки изделий из чугуна. Выпускается в виде фракций: 5–20 мм, 20–40 мм, 40–80 мм. Годовой объем производства составляет приблизительно 1400 тыс. т. Щебень производится по ГОСТ 8267–93. Транспортировка щебня осуществляется железнодорожным транспортом полувагонами до 65 т, или самовывозом самосвалами.

3)  Наполнитель доломитовый – используется в качестве минерального наполнителя и пылевидной посыпки при изготовлении рубероида. Используется в производстве лакокрасочной продукции, линолеума, резинотехнических изделий, мастик, герметиков и в других отраслях промышленности, где применяется более дорогостоящий тальк. Срок годности не ограничен. Годовой объем производства составляет приблизительно 50 тыс. т. Наполнитель доломитовый производится по СТБ 1417–2003. Транспортировка наполнителя доломитового осуществляется железнодорожным транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.

4)  Минеральный порошок марки МП‑1 – является важной активной структурной составной частью асфальтобетона. Благодаря своей развитой поверхности, адсорбирующей на себя большую часть битума, минеральный порошок придаёт асфальтобетону необходимые свойства, т.е. механическую прочность, способность к упругим и пластическим деформациям, что существенно улучшает качества дорожного покрытия, увеличивает срок его службы и дает значительную экономию при эксплуатации. Срок годности не ограничен. Годовой объем производства составляет приблизительно 200 тыс. т. Минеральный порошок производится по ГОСТ 16557–2005. Транспортировка минерального порошка осуществляется ж/д транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.

5)  Мука известняковая, фасованная по 30 кг – имеет предназначение тоже, что и доломитовая мука, и производится из этого же сырья. Но производится фасовка в бумажные мешки по 30 кг для удобства её использования конечными покупателями. Фасованная мука получила большую признательность у людей, имеющих собственные дачные или приусадебные участки. То есть в итоге конечный потребитель получает полезное и экологически чистое минеральное удобрение в удобной для использования упаковке. Срок годности не ограничен.

6)  Доломит сырой для металлургической промышленности – применяется для обжига в печах и последующего применения при выплавке стали в конвекторах. Выпускается в виде фракций: 5–20 мм, 20–40 мм, 40–80 мм. Годовой объем производства составляет приблизительно 200 тыс. т. Доломит сырой для металлургической промышленности выпускается по ТУ РБ 300200623.007–2005. Транспортировка сырого доломита осуществляется железнодорожным транспортом полувагонами до 65 т, или самовывозом самосвалами.

7)  Мука известняковая для стекольного производства – применяется в производстве стекла. Данная мука производится по ГОСТ 14050–93. Транспортировка известняковой муки осуществляется железнодорожным транспортом цистернами-цементовозами до 50 т (разгрузка сжатым воздухом), хопперами-цементовозами до 60 т (разгрузка на повышенном пути), или автотранспортом со специальными цистернами.

Пылевидная продукция из доломита выпускается в производственных цехах №5 и №7. Основную производственную базу составляют 11 независимых технологических линий, проектной мощностью до 440 тыс. т в год каждая. Максимальная мощность предприятия по выпуску пылевидных материалов составляет 4,62 млн. т в год.

Финансирование работ по производству доломитовой муки, доставке ее потребителям и внесению в почву производится за счет средств Государственного бюджета. В результате падения платежеспособного спроса на доломитовую муку в республике, и потери рынка сбыта на территории ближнего зарубежья, с 1993 г. объемы производства этой продукции резко упали (с 5,7 млн. т в 1990 г. до 1,5–2,5 млн. т).

На протяжении последнего десятилетия в связи с убыточностью и отсутствием финансовых источников предприятие практически не вкладывало средств в восстановление и реконструкцию производства. Это привело к интенсивному износу основных промышленно-производственных фондов, который достиг 76,7%, износ активной части основных фондов по предприятию составляет 93,6%, а по отдельным видам горнодобывающего и размольного технологического оборудования превысил 100% (буровые станки, экскаваторы, щековые дробилки).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13