Дипломная работа: Система внутрифирменного планирования на предприятии

Дипломная работа: Система внутрифирменного планирования на предприятии

Введение

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства.

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

-  прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

-  постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

-  корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

-  составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

-  конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Актуальность темы дипломной работы заключена в том, что планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью данной дипломной работы является раскрытие системы внутрифирменного планирования на предприятии.

Для раскрытия темы ставится ряд задач:

-  раскрыть теоретические основы внутрифирменного планирования: содержание основных понятий внутрифирменного планирования;

-  провести исследование системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан»;

-  раскрыть основные направления совершенствования внутрифирменного планирования и финансового контроля на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ОАО «ВАМИН Татарстан».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам финансового и управленческого учета, анализа, аудита, статистические материалы, данные бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия.

В процессе исследования использовались моделирование, анализ и синтез, агрегирование и дезагрегирование, общенаучные методы познания экономических явлений и процессов.

Теоретическое и практическое значение исследования заключается в возможности использования основных положений и выводов для дальнейших теоретических разработок по построению системы бюджетирования и контроля на предприятии. Кроме того, результаты исследования могут быть применимы для научного анализа экономических отношений субьектами хозяйствования в рамках эффективного внутрифирменного планирования и управления.

1.  Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования

Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование - это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования»1.

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов -постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Под Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес стратегия для успешного менеджмента: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 2005. - 542с.

взаимодействием понимается, конечно, не физическое воздействие элементов друг на друга, а обмен информационными потоками между элементами подсистем, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством коммуникаций лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.

Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной.

Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка.

Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».

К внешнему окружению предприятия относят среду прямого воздействия на предприятие - поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), профсоюзы, конкуренты, законодательные акты и государственные органы, потребители; так же определяют среду косвенного воздействия на предприятие

- международные события, научно-технический прогресс, политические факторы, состояние экономики страны, социокультурные факторы. Каждое предприятие самостоятельно или при помощи консультантов определяет свою конкурентную среду[1].

Особенно к планированию следует обращаться в организациях со слабыми внутренними связями, т.е. в организациях, в которых горизонтальные связи между различными службами или подразделениями недостаточно сильны, либо вообще отсутствуют, что нередко может привести к дублированию выполняемых функций. Подобные организации могут выиграть от внедрения координации, осуществляемой при планировании.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса. (Рис. 1.2.1).

Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Главными функциями экономического прогнозирования являются[2]:

-  анализ экономических, социальных, экологических и научно- технических тенденций;

-  оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

-  определение возможных альтернатив развития в перспективе;

-  накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.

Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:

-  стратегическое,

-  тактическое планирование - процесс развития,

- операционное - функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более

точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных

целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

Таблица 1.1 Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой проблеме, которая1:

а)  непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;

б)       ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.

Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;

в)       серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования.

В современной ситуации российские предприятия зачастую не имеют опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым соответствует более компактный состав стратегического плана¹ :

-  концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;

-  набор конкурентных стратегий;

-  система функциональных стратегий;

-    контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.

По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли.

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8