Курсовая работа: Управление персоналом предприятия торговли

Философия и внутренняя культура организации.

В условиях рынка организационная культура предприятия ориентирована на потребителя, т. е высшей ценностью организации являются требования покупателя.

2.3 Анализ системы показателей по труду и заработной плате на торговом предприятии ООО «Гарант»

Анализ системы показателей по руду и заработной платы целесообразно начать с анализа численности персонала во взаимосвязи в анализом производительности труда, которая характеризует эффективность использования трудовых ресурсов.        

Произведем анализ состава, структуры и движения численности персонала ООО «Гарант» и рассчитаем показатели, характеризующие движение трудовых ресурсов.

Исходные данные для анализа численности персонала предоставлены в приложении

Таблица 2.4 Анализ структуры и численности работников

В анализируемом периоде на основании таблице 2.4 фактическая численность работающих снизилась на 1 человека (на 4,55%).

В том числе:

- численность торгово- оперативного персонала снизилась на 2 человека

- численность вспомогательного персонала увеличилась на 1 человека

Изменилась структура работающих- уменьшилась доля торгово-оперативного персонала на 15,39%, в то же время увеличилась доля вспомогательного на 20%.

Анализ движения трудовых ресурсов магазина выполним в форме таблицы.

Таблица 2.5 Анализ движения рудовых ресурсов ООО «Гарант»

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 19,91% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Это может быть следствием:

-изменений условий труда

- ухудшением социальной сферы и микроклимата на предприятии

Коэффициент стабильности кадров уменьшился на 5,41 % по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, что является отрицательным моментом.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в магазине, на условия труда и оплаты работников.

Таблица 2.7 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и затрат на их содержание

На предприятии это соотношение выдерживается. Данное соотношение позволило предприятию обеспечить прирост выработки в расчете на 1-го работника пи одновременном увеличению средней заработной платы. Опережающие темпы роста РТО по сравнению с ФЗП обусловили снижение её уровня с 2,72 до 2,21%, или на 0,51%.

Рассчитанный коэффициент материальной заинтересованности показывает, что на каждый 1% прироста заработной платы приходится 1,23% прироста выработки. Такое соотношение оптимальное для предприятия. Коэффициент материальной заинтересованности был рассчитан следующим образом:

Км.з=( Тв-100)/(Тзп-100) (2.5)

Где, Тв- темп прироста выработки на одного человека;

Тзп- темп прироста среднегодовой ЗП.

 Анализ существующих проблем на предприятии ОО»Гарант».

Несмотря на положительные экономические показатели хозяйственной деятельности данное предприятие имеет ряд проблем.

К проблемам, связанным с внешней средой предприятия, можно отнести следующие:

- на рынке Санкт-Петербурга действует множество мелких, средних, крупных фирм, торгующих компьютерной техникой, тем самым предприятие ОО «Гарант» имеет огромное количество потенциальных конкурентов.

- покупатели компьютерной техники имеют возможность широкого выбора цены и качества в магазинах города;

-поставщики недостаточно чётко реагируют на нововведения, обусловленные научно-техническим прогрессом, а также требованиями к потребительским свойствам товаров и услуг;

-нехватка квалифицированного торгового персонала. нанятые работники требуют обучения по специализации.

К проблемам внутренней среды предприятия относятся:

- текучесть торгово-оперативного персонала. Эта проблема ещё более усугубилась в 2009 году- по собственному желанию, а также в связи с нарушением трудовой дисциплины были уволены 4 работника. Причиной увольнения могли стать следующие недостатки:

- на предприятии не проводилось должным образом организованного собеседования, работники не проходили необходимой проверки для оценки их профессиональных и психологических качеств.

- вновь поступившие работники проходили обучение непосредственно на рабочем месте под контролем продавца- консультанта, имеющего стаж работы на данной должности. Такой подход имеет ряд недостатков: снижение производительности труда ( продавец отвлекается от своей непосредственной работы, выполняет функции, не входящие к его обязанности, что мешает трудовому процессу и не несёт ему дополнительного дохода. Недостаточная развитая систем адаптации персонал.

- все продавцы- консультанты имеют равные оклады, одинаковое штатное расписание, что подразумевает отсутствие деления работников на разряды.На предприятии нет должности старшего продавца, что не предусматривает для продавца- консультанта карьерного роста.

- система стимулирования персонала требует доработки. Она не затрагивает интересы как каждого конкретного работника, так и всего коллектива.

На основе второй главы можно сделать следующие выводы:

С открытием в 2005 году электронного отдела на предприятии ООО «Гарант» увеличился РТО, прибыль, экономическая эффективность предприятии, эффективность торгового потенциала и финансовой деятельности, снизился уровень издержек обращения. С ростом потенциала отдела ожидается дальнейший рост прибыли предприятия, положительные тенденции в развитии хозяйственной деятельности, всех показателей предприятия.

Несмотря на большое число потенциальных конкурентов, ООО «Гарант» эффективно работает на рынке высоких технологий.

Имеющая на предприятии проблема, связанная с текучестью торгово-оперативного персонала, должна быть разрешена благодаря правильной кадровой политике, а именно с применением разработанных стратегий в отборе и расстановке, оценке его деятельности, повышении квалификации, продвижении по службе, и обязательно, материальном и нематериальном стимулировании труда работников.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Гарант»

Основным подходом к формированию кадровой политики должна являться стратегия деятельности ООО «Гарант». Как показал анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, основным типом стратегии в ООО « Гарант» является стратегия прибыльности. Она означает, что в центре внимания руководства предприятия находится сохранение существующего уровня прибылей. При этом финансовые затраты ограничены, необходимые результаты деятельности достигаются минимальными средствами при хорошем уровне организационной закрепленности полномочий.

При этом типе стратегии развития кадровая политика должна базироваться на следующих подходах, опирающихся на практику менеджмента:

·  отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие;

·  вознаграждения: основываются на заслугах, опыте и принятых на предприятии представлениях о справедливости;

·   оценка персонала: узкая, ориентированная на результат. тщательно продуманная.

·  развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, совершенствование в рамках узкой области трудовой деятельности.

Стратегию деятельности предприятия и связанные с ней направления кадровой политики целесообразно рассматривать в рамках трёх взаимосвязанных временных периодов: долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного.

Анализируя выявленные проблемы, имеющие место на предприятии, и связанные в первую очередь с текучестью торгового персонала, а именно продавцов-консультантов, можно предложить ряд рекомендаций:

В условиях стабильного, поступательного развития предприятия основная стратегическая линия в работе с персоналом должна быть связана с повышением профессиональных требований к персоналу, четкой оценкой работников в соответствии с требованиями, увязкой вознаграждений с профессиональной оценкой персонала, гибкой системой функциональных перемещений и обучения персонала.

- применение более глубокой проверки принятых работников.

предлагается разработать анкету, которая бы позволила бы лучше оценить уровень профессиональной подготовки работника. Для улучшения процесса подбора, отбора, перемещения персонала в ООО «Гарант» рекомендуется увязать систему найма персонала стратегией развития предприятия что поможет целенаправленному формированию человеческого капитала, повышению качества подбора персонала, а так же повышению производительности труда торгового персонала.

- совершенствование системы адаптации вновь поступивших работников, что повлияет на повышение ответственности работника за выполнение обязанностей, повысит производительность труда и социальную активность работников.

Среди методов, стимулирующих профессиональное развитие работников основное место занимает обучение. Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Требовать от персонала качественного выполнения своей работы можно только предоставив соответствующее обучение. Сотрудники должны хорошо знать свои обязанности и уметь их выполнять. Надежным стимулом является налаженный механизм контроля и оценки труда.

 Рекомендуется:

ввести должность менеджера по персоналу, который будет заниматься вопросами найма персонала, его адаптацией, обучением, повышением квалификации, а так же оценкой его работы. От правильно построенной работы персонала зависит финансовая деятельность предприятия, так как предприятие ООО « Гарант» прибыльное несмотря на такую текучесть торгового персонала, то с введение предлагаемой должности прибыльность увеличится. Рекомендуется осуществлять менеджеру по персоналу доплаты из прибыли предприятия.

- разработать систему оценки профессиональных и психологических качеств работников, проходящих испытание.

- разработать долгосрочную программу по продвижению по карьерной лестнице продавцов-консультантов, рекомендуется ввести должность старшего продавца;

- система материального стимулирования в ООО « Гарант» как показал анализ, является негибкой и недостаточно стимулирует личный вклад каждого отдельного работника в достижение общего успеха предприятия. Поэтому целесообразно перейти на одну из гибких форм

оплаты труда, которая в условиях ООО «Гарант» могла бы более жестко увязывать размер оклада с размером выработки работника и тем самым повысить заинтересованность прежде всего торгово- оперативного персонала в увеличении реализации товаров.

- разработать программу по материальному и нематериальному стимулированию труда торговых работников. В качестве материального стимулирования применить:

- надбавки к окладу ( например, % от продаж)

- премии

Совершенствование системы материального стимулирования предполагает расширение источников премирования за счёт заработанных средств.

В качестве нематериального стимулирования рекомендуется обратить внимание на:

- льготное питание

- финансирование корпоративных мероприятий

- моральное стимулирование ( ничто так не стимулирует людей, как осознание своей значимости, заслуженное уважение со стороны руководителей и коллег). Можно ввести в практику поздравления сотрудников со знаменательными событиями в их жизни, с Днём Рождения.

         Необходимо применять индивидуальный подход к каждому работнику. Знание руководителем своих подчиненных, их внутреннего мира, интересов, проблем поможет создать благоприятный климат для достижения общей цели, а именно увеличения прибыли предприятия, и работников в целом.

Заключение

Формирование кадровой политики предприятия торговли происходит под влиянием объективно сложившихся факторов социально—экономической среды и отвечает целям деятельности предприятия.

Кадровая политика важна для того, чтобы целенаправленно формировать механизм управления персоналом торгового предприятия.

Эффективная кадровая политика должна опираться на передовые достижения науки, мировой и отечественный опыт управления трудовыми ресурсами, знание возможностей персонала предприятия в конкретной профессиональной среде.

Изучение организационных и экономических показателей деятельности ООО «Гарант» за 2008-2009 годы показало, что данное предприятие занимает достаточно устойчивую позицию на потребительском рынке Санкт- Петербурга, обеспечивает рост товарооборота и прибыли.

На основе проведённых исследований в рамках данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры.

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4.Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5.Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.