Курсовая работа: Укрепление социальной стабильности в коллективе предприятия легкой промышленности

4. Соревнования

Ежемесячные соревнования “Лучший сотрудник” являются очень эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться максимально объективно, иначе сам конкурс будет демотивировать работников: это возможно в ситуациях, когда сотрудники активно участвуют в соревновании, но не побеждают в нем, а организаторы не разъясняют критерии, по которым оцениваются участники и определяются победители.

Ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду в производственном цехе. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена, др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

По некоторым профессиям, таким как бухгалтер, например, итоги соревнования могут подводиться в конце года. Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в интернете и на информационных досках[8].

6. Другое

Помимо перечисленных мероприятий по формированию системы внутреннего PR можно также назвать следующие:

- доска почета, где размещается информация о ведущих сотрудниках, победителях в соревновании “Лучший сотрудник”, “старожилах” компании;

- стенд с фотографиями, отражающими историю компании, с которым могут ознакомиться новые сотрудники, клиенты и другие посетители компании;

- доска объявлений как открытый источник информации о прошедших и предстоящих событиях. На доске объявлений целесообразно размещать помимо официальной информации дни рождения сотрудников, другие объявления;

- корпоративные праздники, т. е. праздники, придуманные в компании. Это могут быть День сотрудника или День руководителя или же празднование годовщины или пятилетия работы сотрудника в компании и т.д.;

- корпоративная символика: сумки, зонты, значки с логотипом компании.

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для этого имеет смысл проводить общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками.

К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся льготах и благах, обо всех проводимых мероприятия была доступна каждому сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это создает у работника положительный настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом внутренних PR[9].

Немаловажный аспект – это PR самой HR-службы и HR-проектов внутри компании. В некоторых компаниях отдел персонала воспринимается как отдел по подбору и оформлению сотрудников, в то время как большинство проектов и инициатив воспринимаются как само собой разумеющееся и не ассоциируется сотрудниками с деятельностью службы персонала.

На заключительном этапе оценивать эффективность проводимых мероприятий целесообразно с использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей могут быть:

- показатели удовлетворенности сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

- показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс кандидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы внутренних PR непросто, потому что зачастую отсутствуют изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать все показатели затруднительно. Негативно влияет фактор и удаленности результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста или падения показателей в сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды.

Основными методами проведения внутрикорпоративных исследований с целью получения информации об индексе лояльности сотрудников являются[10]:

- анонимное анкетирование всего персонала;

- анкетирование фокус-групп;

- проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит от:

- количества вопросов и типов предполагаемых ответов;

- критериев классификации ответов;

- степени обеспечения конфиденциальности сбора данных;

- количества сотрудников, мнение которых планируется узнать;

- используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители всех подразделений, всех профессий, и также должно быть равномерное распределение между сотрудниками, которые работают в организации длительное время и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или не понимают важности этого мероприятия для компании. В этом случае необходимо с помощью внутренних PR повышать статус исследования и гарантировать сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10 % от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура – СМИ, интернет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

Систему внутренних PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах.

2.3 Способы укрепления социальной стабильности в коллективе в ООО “Спартак”

2.3.1 Краткая характеристика ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

Обувная компания “Спартак” – один из крупнейших производителей обуви в России. История развития обувного производства России неразрывно связана с именем “Спартак”. Это промышленное предприятие, расположенное в центре столицы Татарстана, за почти вековую историю прошло путь от небольшого обувного производства до крупнейшей в России обувной компании, выпускающей ежегодно более 300 новых наименований современной обуви высокого качества. Компания, основанная в 1916 году, за свою почти вековую историю существования активно развивалась и сегодня входит в десятку самых крупных обувных фабрик страны[11].

В 70-80-е гг. обувной комбинат “Спартак” входил в число нескольких предприятий, обеспечивавших обувью все население Советского Союза. Обувь “Спартак” поставлялась во все союзные республики. Комбинат производил детскую обувь, модельную женскую и мужскую обувь на все сезоны, обувь для дома, кирзовые сапоги, унты и пинетки. Объем выпускаемой “Спартаком” продукции в этот период достигал 11, 5 миллионов пар обуви в год.

Обувная фабрика “Спартак” производит женскую, мужскую и детскую обувь под торговыми марками “Спартак” и bon ton. Сегодня фабрика “Спартак” производит в среднем 450 000 пар обуви в год. Качество обуви является главным приоритетом “Спартака” – обувь производится из натуральных материалов с четким соблюдением всех технологий.

Продукция компании через развитую дистрибьюторскую сеть поставляется во все регионы России и страны СНГ. Обувь реализуется также через собственную розничную сеть фирменных магазинов “Спартак”. На данный момент сеть включает в себя более 60 магазинов в 23 городах России. В розничной сети, помимо собственных марок, представлена обувь более 20 других производителей. Оптовая продажа обуви “Спартак” осуществляется как на основе прямых поставок по хозяйственным договорам, так и через Интернет-магазин, в котором зарегистрированный покупатель может ознакомиться с новыми коллекциями обуви и сделать заказ. Для постоянных партнеров, приобретающих обувь оптом, предусмотрена гибкая ценовая политика.

Обувь компании “Спартак” является неоднократным победителем конкурса “100 лучших товаров России”.

Таким образом, ОАО “Обувная фабрика “Спартак” является динамично развивающейся компанией, одни из лидеров отрасли и региона.

2.3.2 Анализ корпоративной культуры в ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

Корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, складывающаяся из обычаев и традиций, индивидуальных и коллективных интересов. Она во многом влияет на степень удовлетворенности условиями труда, определяет особенности поведения работников, их взаимодействия, стиль руководства и, по большому счету, коллективное видение перспектив развития[12].

Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу.

Создание корпоративной культуры начинается, прежде всего, с построения теоретической основы, примером которой может являться доступно и четко сформулированная миссия фирмы. Специалистами кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак” была сформулирована следующая миссия и ценности фирмы:

Миссия: “Мы – это каждый из нас независимо от должностей и обязанностей. Мы улучшаем качество жизни клиентов и сотрудников компании, создавая обувь на основе передовых технологий и богатого профессионального опыта”.

Ценности:

1. Доверие клиентов (Компания дорожит своими клиентами. Сотрудники компании “Спартак” предельно внимательно относятся к текущим и будущим потребностям своих клиентов, выполняют их справедливые требования и стремятся превзойти их ожидания. Компания строит свои отношения с клиентами на основе доверия и взаимопонимания, стремится к тому, чтобы стать для них надежным партнером в бизнесе);

2. Эффективная деятельность (Качество работы специалистов является самым главным условием успешного развития Компании. Компания стремится обеспечить прибыльную деятельность, за счет производства качественных товаров и оказания высокопрофессиональных услуг в продажах);

3. Профессиональный подход к работе (В условиях активно развивающегося обувного рынка, завоёванное Компанией лидерство можно удержать только постоянно повышая профессиональный уровень сотрудников. Постоянная учеба – часть работы и непременное условие профессионального роста. Постоянное самосовершенствование и личный рост необходимы для достижения стратегических целей развития Компании в сегодняшнем высококонкурентном, динамично меняющемся мире);

4. Корпоративная культура (Компания создает все условия для формирования, поддержания и развития гармоничных отношений в коллективе, при которых сотрудники смогут максимально проявиться в работе, использовать все свои способности, развиваться в профессиональном и личностном плане сами, способствовать развитию коллег и развивать Компанию. Отношения между сотрудниками строятся на принципах уважения, доверия, взаимоподдержки и взаимопомощи);

5. Профессиональное руководство (Только Ваши работники делают Вас успешными. Самый ценный капитал – наши лучшие люди. Когда сотрудники - капитал, они увеличивают свою ценность идеями и стоимость Компании).

Таким образом, признается наивысший приоритет человеческого капитала над прочими его видами, что впоследствии при соблюдении провозглашенных принципов, создает устойчивую базу для повышения общей лояльности сотрудников предприятия.

Исходя из корпоративных ценностей, обозначены основные принципы при работе с персоналом ОАО “Обувная фабрика “Спартак”:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций; сотрудники несут всю полноту ответственности за свои действия;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с самостоятельным мышлением; обеспечение свободы действий при достижении целей компании;

- подбор новых менеджеров среднего звена преимущественно из числа сотрудников компании;

- приоритет в управлении отдается доверию и поддержке работников;

- разделение организационной структуры управления на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним сотрудником (для торговых подразделений компании);

- проведение структурных изменений, отвечающих требованиям гибкого реагирования на изменения высококонкурентной среды;

- систематическое изучение общественного мнения (как правило, опросы проводятся два раза в год);

- мониторинг и постоянное динамичное изменение системы мотивации персонала (материальной и нематериальной);

- обучение всех сотрудников методам разрешения конфликтных ситуаций.

Благодаря такому подходу руководству компании удалось четко разграничить сферы ответственности сотрудников, избавиться от дублирования полномочий, стимулировать проявление инициативы. Ведется постоянный мониторинг повышения работниками квалификации, что позволяет оперативно формировать кадровый резерв.

Поддержка развития бизнеса через развитие работников включает в себя:

1. Формирование корпоративной культуры;

2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников;

3. Формирование эффективных коммуникаций между ними;

4. Управление конфликтными ситуациями, возникающими в коллективе;

5. Оценку деятельности персонала.

Основные направления работы кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак” по формированию корпоративной культуры представлены в следующей таблице:

Таблица 2.3.2.1

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

В данной компании используются следующие методы развития корпоративной культуры:

- диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

- раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

- создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

- диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

- адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой, какой с уверенностью можно считать обувную компанию “Спартак” – поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью. Преданные своей компании работники “экономически выгодны” ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

В ОАО “Спартак” большое внимание уделяется развитию корпоративного духа – преданности идеалам компании, культуре межличностного общения. Корпоративный дух воспитывается через приобщение сотрудников к делам компании, создание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте и т. д. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

При разработке и внедрении системы внутренних PR руководство компании ставит перед собой следующие задачи:

1. Формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия.

2. Показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость.

3. Разъяснять и пропагандировать ценности компании.

4. Обеспечивать качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь “руководство — персонал”.

5. Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней.

5. Развивать командный дух.

7. Предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов.

8. Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями.

9. Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие моменты:

- тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию;

- точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела);

- выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).

Как ключевое звено формирования и поддержки корпоративной культуры именно служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие.

Конечный результат распространения идей и ценности компании среди её сотрудников заключается в укреплении социальной стабильности в коллективе и как следствие повышение прибыльности фирмы через увеличение производительности труда. В заключительной части работы рассмотрим некоторые предложения по правильной организации стимулирования лояльности работников ОАО “Спартак”

3. Разработка рекомендаций по укреплению социальной стабильности ОАО “Спартак”

Вследствие того, что организация работы кадровой службы или HR на таком предприятии как ОАО “Спартак” является одним из приоритетов общего развития компании, важнейшим направлением по совершенствованию её деятельности видится в разработке порядка предоставления информации в службу персонала, а также форм подачи PR-материала.

Таблица 3.1

Порядок предоставления информации в службу персонала

При организации работы в области внутреннего PR важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Эти вопросы в компании должны быть описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций необходимо использовать электронную почта, корпоративную газета, совещания, информационные меморандумы, корпоративный веб-сайт, возможности интернет. В следующей таблице приведены возможные требования к формам подачи PR-материалов.

Таблица 3.2

Формы подачи PR-материалов в службу персонала

Обязательное условие качественного обмена информацией – организация внутренних каналов коммуникации между всеми подразделениями компании. Изменения, которые могут происходить в ОАО “Спартак” (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости, информация от совета директоров и т. п.), должны доводиться до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

Коммуникация – это двусторонний процесс, основным элементом которого является регулярная обратная связь. Её обеспечение должно производиться систематическим проведением опросов сотрудников, фокус-групп, встреч с руководителями, “горячих” линий с помощью интернета.

Также в качестве налаживания внутренних коммуникаций возможно совершенствование внутреннего интернет-портала “Спартак”, где содержится вся информация о компании, начиная с истории ее создания. Кроме того, там должны отражаться стратегические планы, данные о товарных коллекциях, последних изменениях и новых документах. Кроме того, сотрудникам необходим доступ к свежим новостям, форуму для общения: всё это поможет успешно бороться с “информацией сарафанного радио”, то есть, со слухами и домыслами.

Для эффективного использования внутреннего интернет-портала доступ к нему должен быть обеспечен каждому сотруднику, включая производственный персонал. Это возможно при выделении специального помещения в пределах рабочего цеха, оборудованного необходимыми средствами коммуникации – персональным компьютером и всеми комплектующими с доступом в сеть Интернет.

Необходимо понимать, что вся внутренняя информация строго конфиденциальна, она предназначена исключительно для внутреннего использования. Права доступа к тем или иным сведениям, содержащим коммерческую тайну, для каждого работника определяются индивидуально.

Заключение

В процессе исследования проблемы укрепления стабильности в коллективе предприятия легкой промышленности были выявлены следующие принципиальные особенности:

- легкая промышленность на сегодняшний момент представляет собой стагнирующий сектор российской экономики по причине высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей, главным образом китайских; в конечном счете, депрессивное состояние отрасли негативно отражается на внутрифирменных отношениях;

- построение надежной и эффективной системы внутренних PR является для компании главным инструментом в деле обеспечения лояльности собственных сотрудников и укрепления социальной стабильности в коллективе;

- создание системы внутренних PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности;

- внутренние PR обладают собственным набором инструментов и механизмов, основу которых составляет корпоративная культура компании;

- организация кадровой службы на ОАО “Спартак” отвечает большинству предъявляемых требований, при этом стоимость компании, согласно разработанным ценностям компании, увеличивается за счет обогащения идеями собственных сотрудников;

- в качестве основной проблемы развития внутренних PR ОАО “Спартак” отмечен недостаток каналов и стандартов передачи корпоративной информации его сотрудникам.

И в заключении стоит отметить, что эффективная система внутренних PR является инструментом формирования у работников лояльности и корпоративности, которые способны заметно повысить производительность труда и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Список использованной литературы

1. Беленкова, А.А. PRостой пиар / А.А.Беленков. – М.: НТ Пресс, 2006. – 256 с.

2. Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю.Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 224 с.

3. Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. – М.: Вильямс, 2010. – 704 с.

4. Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение / В.Г.Зинов. – М.: Дело, 2005. – 496 с.

5. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А,Коргова. – М.: Феникс, 2007. – 464 с.

6. Мишурова, И. Технологии кадрового менеджмента / И.Мишурова. – М.: ИКЦ "МарТ", 2004 – 368 с.

7. Шейнов, В.П. Пиар "белый" и "черный". Технология скрытого управления людьми / В.П.Шейнов. – М.: АСТ, 2007. – 672 с.

8. Щербатых, Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В.Щербатых. – М: КноРус, 2011 – 248 с.

9. Росстат: [электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики / www.gks.ru

10. Ведущий портал о кадровом менеджменте: [электронный ресурс] // Построение эффективной системы внутренних PR / www.hrm.ru

11. Сообщество HR – менеджеров: [электронный ресурс] // Корпоративная культура и внутренние PR / /www.hr-portal.ru

12. ОАО “Обувная фабрика “Спартак”: [электронный ресурс] // История организации / www.spartak-shoes.ru

[1] http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/

[2] Щербатых, Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В.Щербатых. – М: КноРус, 2011 – 248 с.

[3] Мишурова, И. Технологии кадрового менеджмента / И.Мишурова. – М.: ИКЦ "МарТ", 2004 – 368 с.

[4] Шейнов, В.П. Пиар "белый" и "черный". Технология скрытого управления людьми / В.П.Шейнов. – М.: АСТ, 2007. – 672 с.

[5] Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А,Коргова. – М.: Феникс, 2007. – 464 с.

[6] http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-i-vnutrennii-pr

[7] http://www.hrm.ru/postroenie-ehffektivnojj-sistemy-vnutrennego-pr

[8] Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю.Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 224 с.

[9] Беленкова, А.А. PRостой пиар / А.А. Беленков. – М.: НТ Пресс, 2006. – 256 с.

[10] Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение / В.Г. Зинов. – М.: Дело, 2005. – 496 с.

[11] http://www.spartak-shoes.ru/

[12] Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. – М.: Вильямс, 2010. – 704 с.