Курсовая работа: Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

Воспользуемся для этого матрицей БКГ, которая позволит определить особенности подхода к каждой из групп товаров. [8] Так, как ни один из экспертов не может определить точных перспектив развития рынка на 2010 год, при построении матрицы мы получим указание на нахождение конкретного продукта на кривой жизненного цикла товара.

Рисунок 4. Матрица БКГ для ассортимента продукции ООО "Веза"

В результате анализа можно выделить две группы товаров:

1.  "Коровы". Существует основной производственный актив компании - компоненты систем вентиляции и кондиционирования. Этот товар имеет своего потребителя, свой рынок сбыта. Это основной бизнес-актив компании, главный источник доходов.

2.  Стратегия: поддержание товара на современном уровне путём постоянного совершенствования. Использование собственного НИОКР. Продвижение товара на рынок не требуется, необходимо использовать поддерживающий, напоминающий маркетинг.

3.  "Кошки" или "Знаки вопроса". Оставшиеся три группы товаров для компании не являются доходным активом, но требуется их развивать для возврата вложенных в продукцию инвестиций.

4.  Стратегия: увеличение сбыта товара. Необходимо продвигать товар на рынок, размешать информацию о новой продукции там, где с ней может встретиться потребитель. Активное продвижение товара на рынок путём мероприятий по продвижению, скидок, бонусов. Агрессивный маркетинг.

По результатам исследования ассортимента можно выделить три стратегии:

Компоненты систем вентиляции и кондиционирования: продвижение среди профессионалов. Выставки, профессиональные площадки. Продолжить участие в тендерах, чтобы ежегодно пополнять свой актив новыми значимыми заказами, такими как система дымоудаления на космодроме Плесецк. Вести поступательный НИОКР, выдавать новинки к отраслевым выставкам. Использовать интегрированные маркетинговые коммуникации с единой целью, поставленной на определённый период. Размер периода - год, но при он должен быть синхронизирован с календарём событий предприятия и включать в себя в себя ключевые информационные поводы, такие как выставки, сдача громких объектов, открытие филиалов или перестановки в руководстве компании.

Различные услуги, оказываемые предприятием: по большому счёту, это направление известно в отрасли, поэтому необходимо не просто рассказывать о предприятии, а обращаться к конкретным организациям с целью получить заказы. Уместно будет пользоваться методами прямых продаж, наращивать объём работы с постоянными заказчиками. Продвижение в этом случае будет заключаться в мотивации своих сотрудников и посредников на получение заказа. В работе необходимо использовать достижения локомотивного направления - новых товаров, разработок, заказов фирмы.

Производство центральных кондиционеров: должно формировать свой рынок, предлагая свою продукцию для наиболее качественного удовлетворения потребностей клиентов. Для этого необходимо использовать два метода работы: во-первых, предлагать конкретным потребителям такие кондиционеры на выставках и мероприятиях отраслевого масштаба, связанных со строительством. Во-вторых, предлагать потребителям товаров отраслевые решения, основываясь на успешном практическом опыте установки КЦКМ.

Каждый из продуктов этого предприятия ориентирован на свой рынок. Приведём их основные особенности в таблице 5.

Таблица 5

Ключевые особенности рынков сбыта ООО "Веза" в 2010 году

Сопоставив между собой особенности направлений развития предприятия. Приходим к выводу, что сегментация для новых задач не нужна, так как там используется прямой контакт с потребителем - один клиент = один сегмент. К тому же сложно выполнить задачу при более крупной сегментации - необходимо, чтобы сегмент работа в сегменте была экономически выгодна.

Исходя из этой неопределённости, будем сегментировать рынок, на который ориентируется основное производство продукции - рынок вентиляционного оборудования. Его можно разделить по назначению оборудования на три сегмента:

Ÿ  Бытового и полупромышленного назначения.

Ÿ  Промышленного назначения.

Ÿ  Вентиляционное оборудование "специального" назначения.

Работа на каждом из этих сегментов требует своего подхода. Для того, чтобы оценить перспективность работы в каждом из них, сопоставим возможности предприятия с обещанием сегментов.

Результаты этого рассмотрения сведём в таблицу:

Таблица 6

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования

Чтобы показать различия между сегментами, представим данные в графической форме (Рисунок 5).

Рисунок 5. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

Сами сегменты равнозначны, разная величина усилий, необходимых для достижения успеха уравновешивается величиной результата. Сегменты связаны единым информационным полем и внутренними бизнес-связями. Поэтому необходимо проявлять активность сразу на всех сегментах рынка для улучшения результатов работы - могут появиться "случайные" заказы для товара.

Анализ выхода на рынок требуется для тех направлений начального уровня планирования (

Таблица 5). Проблемами выхода на рынок являются общая экономическая нестабильность, которая не позволяет уверенно прогнозировать развитие ситуации, а также большое количество незадействованных производственных, складских и логистических мощностей, которые привели к существенному превышению предложения над спросом. При этом все эксперты говорят о том, что рынок должен развиваться, но предсказать вектор развития эксперты затрудняются.

В качестве иллюстрации к вышесказанному построим схему распределения товаров и рынков направления выглядят так:

Рисунок 6. Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

В соответствии с распределениями задач можно предложить следующие пути развития предприятия:

1.  Разработка, поставка, монтаж: Это направление является самым рискованным из всех, несмотря на то, что у предприятия есть определённый опыт работы в этой сфере.

2.  Необходимо работать по стратегии следования за лидером - ежеквартально анализировать, какие две компании в отрасли является лидером, и предлагать сопоставимый уровень услуг, сервиса и цен. Это позволит нам двигаться в направлении вектора развития рынка, не затрачивая ресурсов на бесперспективные направления. По достижении 15-20 % доли рынка необходимо провести ревизию политики, но этот порог выходит за рамки горизонта планирования.

3.  Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционирования в рамках проектов сторонних разработчиков. Преимуществом этого направления является возможность расширить сбыт продукции, познакомить с товаром дополнительное число клиентов-неспециалистов. К тому же развитие этого направления позволит держать более плотный контакт с экспертами и потребителями и разрабатывать товары под нужды рынка.

4.  Необходимо работать по стратегии средней компании - держать среднюю цену продажи, держать ровный уровень коммуникаций. Для направления разумно использовать уровень собственного НИОКР - то есть продавать специально созданный агрегат по цене серийного. Это позволит нам улучшить ассортимент выпускаемых товаров за счёт новинок, инициированных потребителями, что улучшит работу всей фирмы.

5.  Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки и узлы для создания систем кондиционирования. Несмотря на всё обостряющуюся конкуренцию в сегменте, это направление остаётся единственным доходным направлением. Работа здесь позволит предприятию реализовывать остальные проекты развития.

6.  На рынке нарастает конкуренция, одновременно с этим растёт уровень стандартизации продукции. В связи с этим неизбежна ценовая конкуренция. Необходимо интенсифицировать работу собственного отдела НИОКР для того, чтобы выпускать товары с улучшенными потребительскими свойствами. Решение этой задачи перекликается с мероприятиями по поставке товаров по чужим заказам. Это поможет участвовать в ценовой войне старыми образцами номенклатуры, продавая новые по справедливой цене. Кроме того, необходимо развернуть программу по работе с ключевыми клиентами. Это позволит увеличить оборот и повысить лояльность клиентов, к тому же приведёт к большей стабильности работы предприятия.

7.  Производство центральных кондиционеров КЦКМ. Новое направлении ещё не имеет российских аналогов, что позволяет практически монопольно работать в своей нише. Для продвижения новой продукции будут задействованы две стратегии:

Импортозамещение. Работать на рынке клиентов, знающих о товаре и использующих зарубежные аналоги. Сравнение свойств систем, выработка требований, доработка товара. Строго определённая разница цен относительно конкурентов, которая позволяет оправдывать разницу свойств.

Отвоёвывание доли рынка: определение типов и видов перспективных проектов, перевод их на стадии разработки проекта с других вариантов кондиционирования на центральные кондиционеры.

Необходимо в первую очередь решить вопрос информационного взаимодействия с потенциальными потребителями - участвовать на выставках строителей, эксплуатационщиков и вести PR-деятельность в отраслевых специальных изданиях (как печатных, так и онлайновых).

Вторым пунктом работы станет выявление потенциальных клиентов и работа с ними по методикам прямых продаж.

Несмотря на то, что предприятие работает на разных рынках сбыта, его маркетинговая стратегия сбалансирована. Существует глобальное позиционирование ООО "Веза", которое заключается в том, что это - большая российская компания, лидер отрасли, которая работает на собственном НИОКР, выпуская новые виды качественной продукции дешевле импортных аналогов. Существует единая маркетинговая коммуникация, стабильная команда. Компания известна тем, что берётся за разработку уникальных сложных проектов. С ней удобно работать, так как она - надёжный и стабильный партнёр.

Основными конкурентами ООО "Веза" являются российские производства - компании "Арктос" и "Корф". Предприятия работают в более массовом секторе производства: "Арктос" специализируется на выпуске тепловых пушек, но также производит и вентиляторы. Применяются адаптированные для российского рынка технологии. "Корф" производит проектирование систем вентиляции, а также выпускает канальные нагреватели, вентиляторы и тепловые завесы по иностранной технологии с применением импортных комплектующих. [9][10]

Применяя модель 5 сил Майкла Портера видим, что наиболее сильные угрозы на рынке исходят от покупателей товара и от текущих конкурентов. Существует также потенциальная угроза появления новых конкурентов, которая довольно невелика из-за большой стоимости производственного оборудования и сильной конкуренции на рынке.

Рисунок 7. Пять сил Майкла Портера для рынка систем кондиционирования и вентиляции

Для анализа конкурентов построим таблицу 7. По её результатам оценим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 8). По результатам анализа конкурентной среды не выявлено острой необходимости в разработке и внедрении нового товара. Относительными преимуществами в конкуренции на рынке являются доступная цена и широкий ассортимент продукции, который позволяет подобрать устройство под задачи заказчика, чем обеспечивается долгий срок службы вентиляционной системы.

Таблица 7

Сравнение сегментов рынка вентиляционного оборудования

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6