Дипломная работа: Социальная работа в организации по предупреждению производственных конфликтов

Практически всеми респондентами отмечено, что наименьшее количество проблем присутствует в блоке «моральный климат». Наиболее актуальными, с точки зрения важности для персонала, являются вопросы, лежащие в плоскости «материальной составляющей» корпоративного климата. При этом приоритеты в решении имеющихся проблем респондентами ранжируются следующим образом:

─  Материальная составляющая -5 баллов

─  Социальная составляющая -3 балла

─  Производственная составляющая-3 балла

─  Моральный климат – 1 балл

По единодушному мнению респондентов, если руководством компании будут решены вопросы, связанные с увеличением оплаты труда, то персонал «закроет глаза на нерешенность других вопросов».

Данная позиция находит свое яркое проявление в высказываниях респондентов об их видении проблем, требующих незамедлительного решения руководством компании. Так, 57% женщин и 46% мужчин в качестве решения срочной проблемы выделили необходимость увеличения заработной платы. Учитывая, что в настоящий момент времени в компании заработная плата находится на среднерыночном уровне, а имевшая ранее место тенденция к т.н. обезличенному увеличению заработной платы персонала расценивается работниками как норма, которую надо соблюдать и дальше, можно с уверенностью утверждать:

─  высшее руководство компании фактически само провоцирует нарастание эмоциональной напряженности в коллективе;

─  невозможно улучшить корпоративный климат в компании только за счет увеличения заработной платы персонала.

Вывод по главе 2

Проведенный в рамках дипломного исследования опрос сотрудников ООО «Дисконт-Оптика» был направлен на выявление степени субъективной удовлетворенности работников основными организационно-техническими и социально-психологическими аспектами условий труда, поскольку именно от удовлетворенности, точнее, неудовлетворенности, достигающей определенных запредельных значений, и возникают конфликтные ситуации.

1. Общая оценка социально–психологического климата в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» - «удовлетворительная». Оценка корпоративного климата как «хороший» может быть дана только тогда, когда он способствует формированию у персонала ощущения благополучия. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

─  работа хорошо оплачивается и интересна по своему характеру;

─  вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

─  поощрения выплачиваются справедливо;

─  межличностные отношения характеризуются теплотой и участием.

Социально – психологический климат в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» не может быть определен как «хороший» по следующим причинам:

─  система оплаты труда персонала не в полной мере учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение общего конечного результата;

─  поощрительная система льгот не всегда соответствует нормам трудового права (фактическая продолжительность отпуска работников, по их мнению, - 12 рабочих дней, а по ТК РФ – 24 рабочих дня).

Социально – психологический климат в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» не может быть определен как «неудовлетворительный» по следующим основаниям:

─  70% респондентов характеризуют моральный климат в коллективе как «хороший» и только 30% считают его удовлетворительным;

─  подавляющее большинство сотрудников удовлетворил бы имеющийся уровень ряда слагаемых корпоративного климата: производственной, социальной и моральной составляющих, если бы был решен вопрос повышения уровня заработной платы (80% респондентов частично удовлетворены уровнем своей заработной платы).

2. Определенная эмоциональная напряженность в коллективе имеет место быть. Она является прямым следствием, по мнению персонала, частичной неудовлетворенности работников уровнем своей заработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению.

Первопричинами для формирования у персонала чувства уверенности в том, что выполняемый работниками фактический объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению являются:

─  Руководством компании ранее был допущен явный дисбаланс в материальной оценке труда персонала. Рост заработной платы всего персонала не увязывается с реальным вкладом каждого конкретного сотрудника в достижение конечного результата.

─  Внешние положительные факторы, позволявшие компании ранее динамично развиваться (или, как минимум, не препятствующие этому развитию), оценивались персоналом компании и реально оцениваются сегодня как внутренние факторы – только заслуга персонала.

─  Отсутствие четкого разграничения полномочий и зон персональной ответственности между работниками порождает у них иллюзию эффективной работы каждого и, следовательно, способствуют формированию мнения о неадекватности оплаты своего труда..

Исходя из этих выводов, можно выдвинуть гипотезу – Руководство компании осознанно или неосознанно стремилось повысить производительность труда персонала только за счет повышения уровня заработной платы. Однако такой подход без четко отлаженной системы функционального разделения зон ответственности и полномочий между работниками ни теоретически, ни практически не может привести к желаемому результату.

3. Дополнительными отрицательными факторами, влияющими на степень эмоциональной напряженности в коллективе являются:

─  отсутствие четко налаженной системы доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

─  несоответствие норм трудового законодательства реальной продолжительности отпуска работников;

─  спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию;

─  недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный».

Таким образом, исследования показали, что конфликтность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами.

Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги.

1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.

2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.

3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого.

4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.

Глава III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «ДИСКОНТ-ОПТИКА»

Поскольку, задача предупреждения производственных конфликтов в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала в ООО «Дисконт-Оптика», предлагается к рассмотрению следующая последовательность в реализации ниже указанных рекомендаций:

1.Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2.Совершенствование работы в области управления персоналом.

3.Собственно мероприятия по улучшению корпоративного климата в компании.

Важно указать, что при разработке и осуществлении внедрения комплекса мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, оптимизацию функционального взаимодействия между структурными подразделения компании и внутри них самих необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

─  подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);

─  привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).

Рекомендации по системе управления.

1.Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) с руководителями структурных подразделений с целью выработки:

─  единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;

─  осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;

─  комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

Фактически руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон ответственности и отлаженной системы контроля. Это дает прирост эффективности до 80%. Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.

2. В рамках созданной рабочей группы индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желательные сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений (звеньев управления).

3. Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер т. н. взаимных притязаний.

4. Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

5. На основе полученной информации переработать (разработать) должностные инструкции и Положения о структурных подразделениях. Эту работу провести совместно с заинтересованными должностными лицами.

Рекомендации по персоналу.

1.Провести «нацеливание» персонала на достижение целей фирмы. Сутью тренинга нацеливания является осознание каждым работником того, что на данном месте (в ООО «Дисконт-Оптика») и с данными людьми (сослуживцами) он в достаточно полной мере достигнет своих жизненных целей (как минимум: текущих).

Прикладной аспект «нацеливания»: первичное повышение производственной отдачи работником не через повышение его уровня оплаты труда, но через инициативу и творчество к увеличению материального достатка.

2. Исходя из результатов оптимизации системы функционального взаимодействия определить требуемый уровень делового потенциала для каждой категории работников.

В качестве базовой предлагается следующая градация:

«РУКОВОДИТЕЛЬ». Работник, который по своим индивидуально–психологическим особенностям способен эффективно длительное время в полном объеме реализовывать управленческие функции, в т. ч. оперативно организовывать и контролировать деятельность других людей (прежде всего в интересах дела) и, при необходимости, самостоятельно выполнять задачи в роли исполнителя.

«ОТВЕТСТВЕННЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который в целом соответствует категории «руководитель», однако при решении управленческих задач надежно длительное время будет реализовывать свой управленческий потенциал только тогда, когда достигаемый конечный результат прежде всего положительно скажется на его материальных условиях бытия. Следовательно, такой человек может проявлять инициативу и творчество в своей работе. Однако при самостоятельной разработке алгоритмов планируемых действий высока вероятность того, что во главу угла им будет поставлена личная материальная заинтересованность, а интересы дела будут учитываться во вторую очередь. Фактически такой работник может задействоваться как:

─  заместитель руководителя подразделения (при условии, что сам начальник соответствует категории «руководитель») – в ситуации работника по найму;

─  руководителя – в ситуации собственника.

«ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который самостоятельно выполняет в заданные сроки работу по принципу: «от сих и до сих» и далее ждет дальнейших указаний, инициатива – явно не его черты. Кроме того, его управленческий потенциал (на уровне организации деятельности других людей) достаточно низкий.

«т.н. СПЕЦИАЛИСТ». Работник, который по своим индивидуально–психологическим особенностям не может длительное время эффективно выполнять комплексные функциональные задачи, связанные со сферой общения между людьми. Он не управленец. При наличии необходимого уровня знаний, навыков и умений, а также при отлаженной системе организации его деятельности, он может задействоваться как технический специалист в узкой сфере деятельности.

3. Провести изучение делового потенциала всех работников функциональных подразделений с представлением каждому рекомендаций по повышению его уровня.

4. Совместно с руководителями подразделений разработать программу (систему) отслеживания качества претворения в жизнь работниками данных им рекомендаций.

5. Вариант А. Провести комплекс обучающих занятий с руководящими работниками по дополнительному развитию у них навыков эффективного изучения делового потенциала персонала на стадиях подбора, отбора кандидатов и при работе с персоналом.

Вариант Б. Принятие и реализация решения о создании кадрового подразделения (выделении или найме специального сотрудника – менеджера по управлению персоналом).

Мероприятия по улучшению корпоративного климата в компании.

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно–информационных мероприятий:

─  текущие и перспективные цели компании;

─  подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

─  место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом, разработать гибкую системы их полного или частичного (выборочного – по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников.

Практическая реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, создаст базу для эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге приведет к снижению эмоциональной напряженности в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.Теоретические основы социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов нашли отражение в методологических концепциях и подходах изучения конфликтов в зарубежной и отечественной психологической науке. Методологической основой по предупреждению производственных конфликтов выступают: комплексный, системный, субъектный, организационный, деятельностный, мотивационный, когнитивный и ситуационный подходы.

2. Производственные конфликты - это открытое или скрытое столкновение индивидуальных и (или) групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в совместной производственной деятельности. Можно выделить следующие основные типы производственных конфликтов: 1) ценностные, связанные с отсутствием разделяемого всем коллективом видения будущего предприятия; 2) ориентационные, обусловленные низким уровнем мотивации к высокопроизводительному труду; 3) функционально-ролевые, вызываемые несоответствием организации производственной деятельности новым производственным задачам и возникающим ожиданиям работников; 4) коммуникативные, порождаемые отсутствием должного уровня взаимопонимания между работниками предприятия

3. Проанализировав различные причины возникновения конфликтов в организации и влияние факторов на процесс развития конфликтного поведения, имеет смысл рассматривать конфликтное поведение в рамках оптимизации социально-психологического климата в организации. Существующие производственные условия и психологическая атмосфера в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму, формируют межличностные отношения в организации, в том числе и конфликтное поведение. Таким образом, проведение социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов, следует рассматривать как элемент процесса оптимизации, улучшения социально-психологического климата в организации.

4. Общая оценка корпоративного климата в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» может быть определена как «удовлетворительная» по следующим причинам:

─  система оплаты труда персонала не в полной мере учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение общего конечного результата;

─  поощрительная система льгот не всегда соответствует нормам трудового права (фактическая продолжительность отпуска работников, по их мнению, - 12 рабочих дней, а по ТК РФ – 24 рабочих дня).

5. Определенная эмоциональная напряженность в коллективе является прямым следствием частичной неудовлетворенности работников уровнем своей заработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению.

 Дополнительными отрицательными факторами, влияющими на степень эмоциональной напряженности в коллективе являются:

─  отсутствие четко налаженной системы доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

─  несоответствие норм трудового законодательства реальной продолжительности отпуска работников;

─  спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию;

─  недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник – подчиненный».

Таким образом, исследования показали, что конфликтность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами.

Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги.

1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.

2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.

3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого.

4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.

Практическая реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, создаст базу для эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге приведет к снижению эмоциональной напряженности в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов – 4-е изд. исп. и доп. М.: Эксмо, 2009.

2.  Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях: учебное пособие 2-е изд. перераб. – СПб.: Питер, 2009. – 304с.

3.  Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1983.

4.  Василюк Ф.Е. Психология переживания анализ преодоления критических ситуаций М.: МГУ, 1984.

5.  Волков Б.С. Конфликтология: уч. пособие для студ. высших уч. завед / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. Изд. 3-е исп и доп. М.: Академический проект; Фонд «Мир», 2007.

6.  Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000.

7.  Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта: Пер. с нем./Глазл Ф. - Калуга: Духовное познание, 2002.-516с.

8.  Гришина Н.В. Психология конфликта.. – СПб.: Питер, 2008. – 544с.

9.  Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев.– М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009 – 336с.

10.  Дмитриев А.В. Социальный конфликт. М., Гардарики, 2002.

11.  Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии, 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. – 384с.

12.  Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс. 1996.

13.  Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/ Г.И. Козырев. Москва: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010. - 304с.

14.  Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010 -240с.

15.  Конфликт интересов / Д.И. Дедов. - М.: Волтерс Клувер, 2004. - 288 с.

16.  Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / А.Б. Белинская. - М.: Дашков и К, 2010. - 224 с.

17.  Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / Р.И. Мокшанцев. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 314 с.

18.  Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для студентов вузов / Е.Г. Сорокина. - М.: Академия, 2009. - 208 с.

19.  Конфликты производителей и потребителей: как избегать, как разрешать / М.А. Кульков, Р.М. Курмаев, Ю.В. Лаврова. - М.: Альп. Бизнес Букс, 2007. - 278 с.

20.  Краткий психологический словарь//Под, ред А.В. Петровского, М-Г. Яроше некого. —М-, 1985.

21.  Машков В.Н. Психология управления. М.: Изд-во В.А.Михайлова, 2008.

22.  Новая философская энциклопедия.Т1. — М.: Мысль, 2000.

23.  Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. -М. : Знание,1978.

24.  Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. СПб: Речь, 2009. – 544с.

25.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

26.  Психологический словарь. М.: Мысль, 1983.

27.  Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб., Питер,2005.

28.  Социологический словарь.- М.: Мысль, 1991.

29.  Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. — Красноярск, 1996.

30.  Шварц Г. Управление конфликтами ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / пер. с нем. Л.Конторовой. СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2007. – 296с.

31.  Шевчук Д.А. Конфликты избегать или форсировать? Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни / Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. – 440с.

32.  Шейнов В.П. Управление конфликтами: теория и практика / В.П. Шейнов – Минск: Харвест, 2010 – 912с.

33.  Шеллинг Т. Стратегия конфликта.М., ИРИСЭН,2007.

34.  Степаненкова В.М. Понятие социального конфликта в теории Р. Дарендорфа // Социс. -1994.-№5. - с.141-146

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

АНКЕТА

Просим вас принять участие в исследовании, целью котopoгo является совершенствование социально-психологического климата в вашем коллективе. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:

1. Внимательно прочитать варианты ответов.

2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.

3. Поставить знак "+" в пустой клетке против выбранного вами ответа.

 Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, вы можете предложить свой вариант ответа.

1.Ваш пол

Мужской

Женский

Ваш возраст

20-30                   31-40

41-50                            51-60

2.Ваше образование

Средне специальное

Незаконченное высшее

Высшее

2 высших образования

3.Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

4. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы:

Удовлетворен полностью.

Удовлетворен частично.

Неудовлетворен.

5. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:

Да, адекватен.

Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.

Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.

6. Каким образом в компании определяется сумма Вашего заработка:

Устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности.

Изначально определялось мною совместно с руководством.

Установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований.

Исходя из принципа – меньше заплатить, но больше с меня спросить.

7. Какие формы поощрения используются в компании:

часто редко никогда

Премии по подразделениям

Индивидуальные премии

Проценты к заработной плате

Индексация заработной платы

Повышение заработной платы

Моральное поощрение

Коллективные мероприятия за счет компании

8. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить:

_____________________________________________________________

9. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости):

нумерация по важности

Получение прибыли

Развитие бизнеса

Стабильность в деятельности

Привнесение вклада в развитие экономики страны

Создание новых рабочих мест

Материальное удовлетворение потребностей сотрудников

Создание условий для самореализации персонала

Другое (укажите)

10. Каковы Ваши основные жизненные цели:

Материальная независимость.

Оказание помощи родным и близким.

Самореализация в работе.

Получение новых знаний.

Повышение своего социального статуса.

Другое (укажите)

_____________________________________________________________

11. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в компании и перспективных планах:

Часто.

Редко.

Никогда.

12. Каков стиль управления руководства компании:

Демократичный.

Жесткий авторитарный.

Затрудняюсь ответить.

13. Кем (чем) для руководства компании является персонал:

Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании.

Людьми, от которых зависит благополучие компании.

Только инструментом для извлечения прибыли.

Почему __________________________________________________________________

14. Что для Вас важнее:

Самореализация в работе.

Служебный рост.

Уровень материального вознаграждения.

Почему __________________________________________________________________

15. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы):

Да, довольно часто.

В равной мере учитываю интересы дела и свои личные.

Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.

16. Каков общий уровень морального климата в коллективе:

Хороший.

Удовлетворительный.

Неудовлетворительный.

Затрудняюсь ответить.

17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе:

_____________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________

18. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей:

Руководство компании.

Ваш непосредственный начальник.

Вы совместно с руководством.

Вы самостоятельно.

19. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями:

Да, эффективна.

Удовлетворительна, но требует совершенствования.

Явно неэффективна.

Затрудняюсь ответить.

20. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень общей системы управления (функционального взаимодействия между сотрудниками): __________________________________________

21. Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в посткризисной ситуации:

Прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте.

Изменение экономической ситуации в стране.

Более эффективное управление компанией.

Более продуктивная работа Ваших сослуживцев.

22. Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в компании (укажите их, пожалуйста, по степени важности для Вас):

1. _________________________.

2. _________________________.

3. _________________________.

4. _________________________.

5. _________________________.

6. _________________________.

23. Какие проблемы (производственные, межличностные и т.п.) требуют незамедлительного решения со стороны руководства, а решение каких можно отнести на более позднее время. Пожалуйста, разместите (укажите) их в порядке важности.

A. Срочные проблемы:___________________________________________________

B. Вопросы, решение которых может быть отнесено на более поздний срок:______________________________________________________________

СПАСИБО ВАМ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ.