Курсовая работа: Взаимоотношения руководителя и подчиненного в таможенных органах

2.  Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, то есть минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядовых работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

3.  Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего, за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, то есть способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", то есть видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1.  Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

2.  Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

3.  Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетент­ности своих сотрудников;

4.  Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превра­щение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и тому подобное).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

2.2 Личность руководителя таможенного органа и принципы эффективности его управления

Развитие таможенных органов в современных условиях предъявляет высокие требования к качественным параметрам и характеристикам деятельности их руководителей, требующих широкого круга познаний в различных отраслях знаний: экономике, педагогике, правоведении и целом ряде других наук.

Необходимость в такой значительной подготовке руководителей предопределяется уникальностью управления в таможенных органах, которая сводится, прежде всего, к тому, что цели деятельности таможенных органов существенно отличаются от целей деятельности любой другой организации. Таможенные органы не производят материальную продукцию, но вместе с тем, вносят значительный вклад в бюджетный доход страны.

Руководящему составу таможенных органов предоставляется значительная профессиональная автономность, что требует высочайшей специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимосвязи различных профессиональных групп.

Требуемые при этом от руководителей научные знания и соответствующие им умения проецируется на методы и стили их управленческой деятельности, и, следовательно, на взаимоотношения с подчиненными.

Руководитель таможенного учреждения (органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненными подразделениями и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.

Успех в любой сфере деятельности зависит именно от управленческих способностях и особенностях руководящего состава, который может наилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.

Специфика совместной деятельности предполагает деление на сотрудников на ведущих и ведомых. Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать психологические особенности, определяющие процессы межличностных отношений, групповое поведение.

При этом можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя таможенного органа:

1.  Познавательную – изучение человека, группы, коллектива таможенного учреждения, актуальной ситуации управления.

2.  Прогностическую – определение основных направлений и динамики развития управляемых (сотрудников, подразделений).

3.  Проектировочную – определение целей и задач, программирование и планирование деятельности.

4.  Коммуникативно – информационную – обеспечение формирования структурирования и сохранения коммуникативных сетей, то есть сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации.

5.  Мотивационную – обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчиненных, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности.

6.  Руководства – руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.

7.  Организации – обеспечение реализации целей и задач управления.

8.  Воспитания – обеспечения формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления.

9.  Контроля – отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.

10.  Оценки – обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников.

11.  Коррекции – внесения отдельных изменений в программу и цели управления.

Многофункциональность управленческой деятельности в определенной степени отражает сложность и специфику человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его активности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление в системе таможенного органа обладает определенной спецификой, а эта особенность связана с управлением людьми. Так же можно сделать вывод о том, что особенности управления в таможенном деле накладывают определенный отпечаток на личность руководителя таможенного органа в целом, так и его структурных подразделений, как высшего управления, так средних и низших звеньев.

К руководителям любого уровня в системе таможенных органов предъявляются повышенные требования, которые связаны не только с уровнем образованности и компетенции в вопросах управления, но и умения работать с людьми.

Управление таможенным учреждением, органом, группой – это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения наибольшего успеха нужно научиться сделать так, чтобы все, с кем приходится работать прониклись к руководителю уважением, были убеждены в правоте взглядов руководителя, прилагали максимальные усилия для достижения общих поставленных целей и задач.

Руководство это процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить – это значит быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Готовность подчиненных следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

-  Степенью понимания смысла распоряжения.

-  Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями.

-  Интересами сотрудников.

-  Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных.

-  Личных взаимоотношений.

-  Организаторских талантов руководителя.

-  Качества руководства.

-  Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Для этого руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Хороший, «сильный» руководитель, как таможенного органа, так и любой другой организации, должен:

-  Обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, то есть, к состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, кажущимися непреодолимыми.

-  Уметь общаться с людьми.

-  Быть способным отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она не оптимальна.

-  Обсуждать свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе.

-  Выдержанно принимать и победы и поражения.

-  Проигрывать без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы.

-  Быть энергичным, с высоким уровнем усилий, компетентным в проблемах управления.

-  Любить управлять, организовывать дело.

-  Быть способным вызвать расположение к себе и видеть изменения и внутри организации и вне ее.

-  Быть готовым к изменениям и готов их начать.

-  Быть способным нести ответственность за решения.

-  Уметь продуктивно использовать свое время.

Анализ этих признаков показывает, что некоторые из них непосредственно связаны с личностными качествами руководителя, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и так далее.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и так далее.) являются чисто профессиональными качествами, выработка которых требует специальных усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. Так что сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для успешного управления следует иметь в виду, что это - специфическая деятельность, которая предъявляет к человеку специфические требования.

Следует так же выделить ряд типичных управленческих ошибок руководителя таможенного органа, а так же обозначить варианты и способы их устранения:

-  Перенос решения на завтра (или вообще на неопределенный срок или откладывание). В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

1.  Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой.

2.  У руководителя нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

У откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Рекомендуется несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, рекомендует выполнить следующие действия:

1.  Письменная формулировка ближайших задач.

2.  Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками.

3.  Установление жестких сроков решения проблемы.

4.  Разделение задачи на части и их поэтапное решение.

-  Выполнение работы наполовину. С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Необходимо заниматься только теми делами, которые можно решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

-  Стремление все сделать сразу. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.

-  Стремление все сделать самому. Руководитель, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

-  Убеждение, что руководитель знает все лучше всех. Нельзя быть компетентным во всём. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом.

-  Неумение разграничить полномочия. Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избегания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции, иметь четкое понятие об организационной структуре таможенного органа.

Почему, несмотря на очевидность типичных управленческих ошибок, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Корнилова Т.В. отмечала, что «даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию».

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и составляют основу профессиональных и личностных качеств руководителя. Работая над собой, каждый хороший руководитель должен развивать как личностные, так и профессиональные качества. Весь процесс руководства рассматривается как процесс использования менеджером своих личностных и профессиональных качеств.

Следовательно, без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным руководителем совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации.

Только при условии своевременного устранения типичных управленческих ошибок возможно принятие максимально эффективного решения при минимальном ущемлении своих интересов и подчинённых. Каждый руководитель должен найти свой стиль, свое собственное сочетание личностных и профессиональных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений, к этому всегда нужно стремиться и соответствовать характеристикам сильного управленца.

Говоря о стиле руководства, следует заметить, что стиль руководства – это типичная для руководителей система приемов деятельности, используемая в общении с подчиненными. Стиль руководства проявляется в манере руководителя говорить и слушать, в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений.

Принято выделять три основных стиля руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к классификации является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного человека. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельности своих подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом получая минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, которые обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые так же принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контрактов, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Консервативен, никогда не критикует начальство, склонен воздействовать уговариванием и налаживанием личных контактов.

Считается, что наиболее эффективным является демократический стиль управления.

Таким образом, во многом управление в системе таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто человеческие качества так же имеют огромное значение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет, что бесспорно помогает повысить эффективность управления.

Заключение

На современном этапе развития под таможенным делом понимается сложная динамическая система, управление которой можно определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов.

Взаимоотношения и взаимодействия руководителя и подчиненного таможенного органа происходят в рамках управленческой деятельности. Характер и эффективность последней предопределяются не только личностью самого руководителя, его методами и принципами руководства, а так же стилем управления, организационной структурой, но и общими принципами управления.

Особо важное место в процессе управления занимают реализуемые функции, отражающие характер и сущность управленческой деятельности.

Классифицируя функции управления в системе таможенных органов, их можно разделить на общие функции управления, отражающие стадии процесса управления, и специфические (конкретные) функции управления конкретными видами оперативно-служебной деятельности таможенных органов

Под организационной структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого. На данный момент существует ряд требований, предъявляемых к организационным структурам таможенного органа для наиболее эффективного результата деятельности: простота и экономичность ясность, определенность, управляемость, устойчивость, гибкость и гомеостатичность.

Руководитель таможенного учреждения (органа, службы, группы) повседневно осуществляет деятельность по управлению подчиненными подразделениями и сотрудниками. Иными словами, он выполняет функцию управления.

Успех в любой сфере деятельности зависит именно от особенностей управленческого, руководящего состава, который может наилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.

К руководителю таможенного органа предъявляются повышенные требования, которые обязывают его осуществлять максимально плодотворное и эффективное взаимодействие с подчиненными, от деятельности которых во многом зависит результативность таможенного органа.

Таким образом, во многом управление в системе таможенных органов зависит от руководителя, его личных качеств, стиля управления и методов воздействия. Чисто человеческие качества так же имеют огромное значение, так как она помогают наладить контакт с подчиненными и укрепить свой авторитет, что бесспорно помогает повысить эффективность управления.

Список использованной литературы

1.Таможенный кодекс Российской Федерации , от 28 мая 2003 года / N 61-ФЗ.

2.Батаршев А.В., Лукьянов А.С. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом - М.: Юнити, 2001 – 342 с.;

3.Блинов Н.М., Иванов В.Н., Кухаренко В.Б., Пашинский А.Г. Проектирование таможенной политики. - М., 2001.

4.Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности. – М.: Высшая школа психологии, 2004.

5.Владимирова И.Г Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998.

6.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб: прайм-ЕВРОЗНАК, 2001.

7.Дегтярев В.Г. Принципы и методы организации процессов управления в таможенных органах - СПб., 2004. –

8.Демченко А.А. Организация и управление в системе таможенных органов. Курс лекций. - М.,1997.

9.Дианова В.Ю. Управление организацией: Принятие информационных решений // Информационные ресурсы и технологии: право и Интернет: Материалы VII конференции. – Владивосток, 2000.

10.Ершов А.Д. Основы управления и организации в таможенном деле: Учебное пособие. – СПб.: Знание, 1999.

11.Зарубежный опыт управления (дайджест). - М., 1995.

12.И. Жуковский. Стиль руководителя. // "Управление персоналом", N4, 2005 год.

13.Коган М.В., Молчанова О.В. Таможенное дело – М.: Издательство: Высшее образование, 2007. – С. 142.

14.Корнилова Т.В. Психология риска и принятия решений. Издательство: Аспект-Пресс 2003,

15.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: «Дека», 1996.

16.Кухаренко В.Б. Управление модернизацией таможенной службы / Монография. – М.: РИО РТА, 1998.

17.Леденев С.В. Вопросы совершенствования управления таможенной деятельностью на современном этапе // Проблемы теории и практики таможенного дела. Ч.1. – М.: РИО РТА, 1997. - с. 273-282.

18.Основы таможенного дела: Учебник / под ред. Драганова В.Г. – М.: «Экономика», 1998.

19.Теория и методология таможенного дела. Сборник научных трудов. Проблемы совершенствования организации и деятельности таможенной службы. – М., 1999.

20.Толкушкин А.В. Таможенное дело. 2-е изд., перераб.и доп. – М. : Издательство: Высшее образование, 2009. –

21.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

22.Федоровская М.А. Некоторые особенности системы государственного управления в таможенных органах. // Финансовое право. -2009. – №4

23.Шабанова В.А., Личные качества и стиль руководства // Ученые записки, 2002, 144 с.

24.Шабанова В.А., Особенности управления в системе таможенных органов // Ученые записки, 2002, 144 с.

25.Экономика таможенного дела: Учебное пособие / Под научной ред. И.А. Малмыгина, А.В. Губина, В.Н. Шаповаловой. - М.: РИО РТА, 2002.

26.Bересoв Н.Н. Статья «Черты «слабого» руководителя» на сайте «Элитариум». www.elitarium.ru/2005/07/01/cherty_slabogo_rukovoditelja.html. - 1 июл. 2005.

27.Статья «Организационные структуры управления в системе таможенных органов» на сайте «Бетта» www.nakhodka-betta.ru/

Приложение 1

Таблица. Система таможенных органов РФ

Приложение 2

Таблица. Распределение операций в процессе управления