Курсовая работа: Проблемы управления занятостью в организации

Курсовая работа: Проблемы управления занятостью в организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Югорский государственный университет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по теории управления

на тему: «Проблемы управления занятостью в организации»

Студент:

специальность «ГМУ»

Руководитель: Прокопьева

Вера Геннадьевна

Ханты-Мансийск – 2009 г.

Содержание

Введение

Часть I. Управление человеческими ресурсами и занятость в организации

1.1 Сущность труда и трудовые отношения

1.2 Роль служб персонала

1.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами

Часть II. Проектирование должностей и служб аппарата управления

2.1 Проектирование индивидуальных должностных позиций

2.2 Проектирование должностей и служб аппарата управления

2.3 Классификация должностей

Часть III. Современные методы управления занятостью в организациях

3.1 Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях

3.2 Управление неэффективной занятостью в России и за рубежом

3.3 Антикризисные меры банка «Хоум кредит»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешней среды. Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Актуальность темы «проблемы управления занятостью в организации» имеет большое значение в экономическом и социальном развитии общества. На процессы ее формирования и функционирования оказывают влияние глобализация и информатизация, формирование так называемой «инновационной», «новой» экономики, кардинально меняющие экономические основы жизнедеятельности населения, включая индивида. Процесс формирования рыночных отношений и мировые тенденции в разделении труда за последнее десятилетие оказали существенное влияние на систему занятости в российских организациях. Проблемность состояния системы занятости определяется и тем, что подчас игнорируются представления о занятости как о сложной системе и необходимости комплексного воздействия на ее формирование и развитие.

Объектом исследования данной работы является система занятости, сложившаяся в организациях и процессы управления занятостью в организации.

Предметом исследования являются принципы, методы, формы рационального использования кадрового потенциала в организации.

Системные представления о занятости формировались и развились на уровне фундаментальных трудов А. Смита, Д. Рикардо, А. Маршалла,

Л. Вальраса, К. Маркса, Дж. М. Кейнса. Большой вклад в развитие теории занятости внесли также отечественные ученые: Б.Д. Бреев, А.Э. Котляр, Э.Р. Саруханов, СВ. Андреев, Н. Гаузер, B.C. Боровик, Е.С. Ермакова, В.А. Похвощев, О.А. Кацук.

Целью данной курсовой работы является комплексный анализ процессов управления занятостью, как системой, на уровне организации. Исходя из поставленной цели, решаются следующие задачи:

Рассмотреть сущность управления человеческими ресурсами и занятостью в организации.

Проанализировать методологический подход к проектированию должностей и служб аппарата управления с использованием современной информационной технологии и компьютерной техники.

Рассмотреть современные методы управления занятостью в организациях.

Структурно данная работа «Проблемы управления занятостью в организации» построена так: в первой главе содержатся проблемы управления человеческими ресурсами и занятостью в организации; во второй главе рассмотрено проектирование должностей и служб аппарата управления; в третьей главе приведены примеры управления занятостью в организациях, как в России, так и за рубежом.

Источниками для написания курсовой работы послужили журналы и методические рекомендации, а также периодическая и научная литература.

Часть I. Управление человеческими ресурсами и занятость в организации

1.1 Сущность труда и трудовые отношения

стратегический должностной менеджмент антикризисный

Трудовая деятельность — это приложение усилий и применение знаний и навыков для достижения некоторой цели. Большинство людей работает, чтобы заработать себе на жизнь — заработать деньги. Но люди также трудятся ради иных видов удовлетворения, которые дает работа: создание чего-то стоящего, ощущение победы, престиж, признание, возможность применять и развивать свои способности, поле для применения власти, товарищеские отношения. Сущность трудовой деятельности отдельных людей в рамках организации и то, как они воспринимают свою трудовую деятельность, определяется отношениями трудовой занятости.

Теория трудового процесса первоначально была сформулирована Карлом Марксом. Маркс утверждал, что при выплате рабочим суммы меньшей, чем добавленная стоимость, образовавшаяся в результате их трудовой деятельности, излишки присваиваются. Следовательно, капиталисты спроектировали процесс труда для извлечения излишка стоимости. Способность человека производить подчинена эксплуататорским запросам капиталистов, которые являются чуждой силой, противостоящей рабочему. Последний превращается в «искалеченного урода путем постоянного подавления целого мира производственных стимулов и наклонностей, подобно тому, как это происходит в теплице»[4, c.206].

Значительно позже X. Браверман разработал свою версию теории трудового процесса. Он считал, что применение методов современного менеджмента в сочетании с автоматизацией и механизацией способствует фактическому подчинению рабочей силы и сокращению количества квалифицированных рабочих в офисах и на производстве. Он утверждал, что устранение всех форм контроля за работником является «тем идеалом, к которому стремится менеджмент, и для достижения которого он использует любую эффективную инновацию, созданную наукой»[4, c.207].

Он рассматривал это в качестве основного применения идей «тейлоризма» (т. е. концепции научного менеджмента Ф. Тейлора, которая подразумевает систематическое наблюдение и измерения, узкую специализацию и, в результате, низведение рабочего до уровня эффективно функционирующей машины).

Последующие авторы, такие, как Литтлер и Саламан: критиковали взгляды X. Бравермана как упрощенные. Они утверждали, что существует большое количество факторов, определяющих трудовой процесс. А. Фридман считал, что модель X. Бравермана не принимает в расчет сложный характер менеджмента, который зависит не только от технического прогресса, но и от степени и интенсивности сопротивления рабочих, а также от новых видов продукции и требований рынка. Д. Стори писал, что «фургон трудового процесса сейчас продырявлен и залатан так, что не подлежит ремонту»[4, c.207].

Последние комментаторы, такие как Т. Ньютон и Ф. Финдлей считают, что теория трудового процесса объясняет, каким образом менеджеры с помощью контроля получают в распоряжение ряд механизмов: «Показатели работы и оценка труда являются душой трудового процесса». Менеджеры, негласно Т. Ньютону и Ф. Финдлею, постоянно ищут пути повышения эффективности механизмов контроля, ради достижения согласия. Они «пытаются выжать из своего труда всю до последней капли добавленную стоимость» [4, c.207].

Теория агентства или теория основного агента гласит, что доверители должны разрабатывать методы мониторинга и контроля за деятельностью своих агентов. Теория агентства предполагает, что у доверителей могут возникать сложности в отношении того, чтобы агенты выполняли то, что им говорят. Устанавливая цели и отслеживая исполнение работы для обеспечения достижения этих целей, необходимо устранять неопределенность.

Л. Гомез-Меджиа и Д. Балкин критиковали теорию агентства как защиту доктрины «менеджеризма». Как писал М. Армстронг: «Она смотрит на трудовые отношения с точки зрения менеджеров и рассматривает работников как объекты, которые нужно мотивировать с немощью кнута и пряника. Это мрачная теория, исходящая из того, что людям нельзя доверять» [4, c.207].

Теория обмена разработана, чтобы объяснить организационное поведение с точки прения вознаграждений и затрат, возникающих при взаимодействии работодателей с работниками. Здесь имеют место четыре основных понятия:

Вознаграждения — выплаты, которые удовлетворяют потребности, возникающие на основе взаимодействия между работниками и организацией.

Затраты — усталость, стресс, беспокойство, наказания и сумма вознаграждений, потерянных работниками из-за недостатка благоприятных возможностей.

Результаты — вознаграждения за минусом затрат: если они положительны, взаимодействие дает «прибыль», и если прибыль превышает минимальный уровень ожиданий, это приносит удовлетворение.

Уровень сопоставления — работники оценивают результат взаимодействия по сравнению с той прибылью, от которой они отказываются в каком-то другом месте.

Одна из целей управления человеческими ресурсами — достичь роста приверженности работников организации, добившись того, чтобы они разделяли взгляды и ценности и включали свои собственные трудовые цели в цели данной организации. Такая концепция применяет унитарную систему взглядов; другими словами, как формулирует Д. Геннард и Джадж, предполагается, что «организации являются гармоничными и целостными, при этом все сотрудники разделяют организационные цели и работают как члены одной команды»[4, c.208].

Напротив, плюралистический взгляд, который сформулирован Р. Сиертом и Д. Марчем, рассматривает организацию как союз групп интересов и признает законность различных интересов и ценностей. Программы организационного развития, которые, среди прочего, направлены на рост приверженности и развитие командной работы, применяют унитарную систему взглядов. Но можно поспорить, что они страдают «менеджеризмом» и что законные интересы других членов плюралистического общества — заинтересованных лиц — могут быть иными, и их следует уважать[4, c.208].

Сущность труда изменяется по мере того, как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества уровней управления, — все это значительно влияет на виды выполняемых работ, ощущение надежности и возможности карьерного роста, имеющиеся в организациях. Ниже обсуждаются три наиболее важных фактора — «обедненная» организация, изменение роли производственных рабочих и «гибкие» фирмы.

Термин «обедненная» организация, был введен в широкое употребление Д. Уома-ком и Т. Джонсом в работе «The Machine That Changed the World» («Машина, которая изменила мир»)[4, c.208].

Но первоначально движение за более экономичные методы работы возникло в автомобилестроительной отрасли. В классическом случае компании Toyota, которая была одним из пионеров производства с минимальными ресурсами, или, формулируя шире, «производства мирового класса», были выявлены семь форм потерь, которые необходимо было устранить. Это перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, складские запасы, перемещения и производство бракованных деталей. Производство с минимальными ресурсами направлено на получение добавленной стоимости путем сведения к минимуму потерь материалов, времени, площадей и человеческих ресурсов. Производственные системы, ассоциирующиеся с сокращением ресурсов, включают в себя производство точно в срок, управление цепочкой поставок, планирование материальных ресурсов и производство без брака. Кампании за более экономичные методы работы часто сопровождаются программами повторного проектирования процессов коммерческой деятельности, а для поддержки более высокого уровня обслуживания и удовлетворения заказчика применяются системы совокупного качества.

Концепция «обедненности» была затем перенесена и в непроизводственные организации. При ее внедрении часто руководствуются цифрами и сокращают штаты и число уровней руководства (уменьшение количества уровней). Но не существует стандарта для того, как должна выглядеть «обедненная» организация. Согласно отчету Института персонала и развития (IPD) об исследованиях быстро реагирующих организаций и организаций с ограниченными ресурсами предприятия выберут из ряда методов тот, который соответствует их конкретным потребностям. Кроме сокращения числа уровней управления и сокращения штатов (что является негативным подходом), в этот набор входят такие меры, как:

Организация командной работы.

Наделение производственных подразделений полномочиями решения проблем.

Встроенное, а не инспектируемое качество.

Партнерские отношения с поставщиками.

Кросс - функциональный менеджмент и команды развития.

Чувствительность к требованиям заказчика.

Политика управления человеческими ресурсами, направленная на воспитание высокой мотивации и приверженности, и включающая в себя программы коммуникаций и участия в принятии решений.

Этот отчет IPD подчеркивает, что качественная перемена в людях является основной особенностью работы с минимальными ресурсами, но вопрос не только во введении этих изменений. Ключевое требование заключается в том, чтобы поддерживать их. Этот отчет также отмечает, что специалисты по ЧР могут играть целый ряд ролей в процессе управления изменениями. Среди них — роль сторонника, толкователя, чемпиона, наблюдателя, поставщика ресурсов или предсказателя будущих сложностей.

Д. Перселл, Хатчинсон и Д. Кени сформулировали вопрос так: «Являются ли "обедненные" организации обычно плохими»? Отмечалось, что в отчете IPD ничто не свидетельствует о том, что методы минимизации потерь в работе положительно влияли на сотрудников. Из этого документа следовало, что влияние на сотрудников часто бывает негативным, особенно когда «обеднение» означает сокращение организации и изменение технологии. Рабочий день увеличивается, возрастает стресс, уменьшаются возможности карьерного роста, и снижаются мотивация и моральные нормы. Было также доказано, что многие инициативы не приводят к успеху, потому что они не принимают во внимание человеческий фактор, и первым и наиболее значительным барьером является сопротивление руководителей среднего звена.

Трудовые отношения - это взаимоотношения, которые существуют между работодателем и работником на рабочем месте. Они могут быть официальными, например договоры о работе по найму и соглашения по процедурным вопросам. Но могут быть и неформальными, в виде психологического контракта, в котором содержатся определенные предположения и ожидания, касающиеся того, что работодатель и менеджеры обязуются предложить и согласны предоставить. Трудовые отношения могут носить индивидуальный характер или коллективный.

Сторонами трудовых отношений являются менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, вознаграждение и карьера отдельных сотрудников, взаимосвязи, а также культура организации, поскольку она влияет на все остальное. К сущности трудовых отношений также относятся коллективные договоры и объединения работников. Официальными аспектами являются правила и процедуры, а неформальные аспекты включают в себя понимание, ожидания и предположения. Наконец, отношения трудового найма могут существовать на различных уровнях организации. На функционирование трудовых отношений будут влиять такие процессы, как коммуникация и консультации, а также преобладающий в организации стиль руководства или стили отдельных менеджеров.

Началом трудовых отношений является тот момент, когда работник предоставляет свои навыки и усилия конкретному работодателю, в обмен на что работодатель гарантирует работнику зарплату. Первоначально взаимоотношения базируются на официальном договоре. Это может быть письменный контракт, но его отсутствие не означает отсутствия договорных отношений. В любом случае подразумевается, что работодатели и работники имеют юридические права и обязательства. В обязательства работодателя входит выплата зарплаты, предоставление безопасного рабочего места, необходимость вести себя честно по отношению к работнику и не совершать таких действий, которые могут подорвать доверие к трудовым отношениям. У работника есть свои обязательства, среди которых: подчиняться, быть компетентным, добросовестным и проявлять лояльность.

Говоря о трудовых отношениях, необходимо помнить, что именно работодатель, как правило, обладает властью диктовать условия договора, если они не установлены коллективными переговорами. Отдельные работники, за исключением ситуаций, когда они пользуются большим спросом, имеют ограниченные возможности изменять условия контракта, навязанные им работодателем.

Д. Галли и др. анализировали результаты своей исследовательской программы «трудовых отношения в Британии» при изменении методов найма работников. Они отмечали, что «доказательства того, что в природе отношений трудового найма произошла крупная перемена, были мало убедительны». Но в процессе этого исследования были выявлены следующие характеристики трудовых отношений:

Новые формы менеджмента часто прямо или косвенно базировались на принципах УЧР и акцентирующих индивидуальных контрактах, а не коллективных переговорах.

Отмечалось некоторое возрастание свободы при выполнении задач, но не было признаков значительного уменьшения контроля со стороны менеджеров; фактически в некоторых важных аспектах контроль усиливался.

Важной оставалась деятельность руководителей нижнего звена.

Политика интеграции в управлении была сосредоточена на работниках, не занимающихся ручным трудом.

Огромное большинство работников продолжали придавать большое значение внутренним мотивирующим факторам.

Чем выше был уровень квалификации, тем более вовлеченным оказывался работник.

Ключевыми факторами роста качества рабочего опыта было повышение уровня квалификации и предоставление работникам большей свободы действий.

Высокий уровень приверженности организации уменьшал количество невыходов на работу и текучесть кадров, но не было доказано, что приверженность «прибавляет что-нибудь к другим характеристикам организации и поставленных задач в отношении качества выполнения работы»[4, c.215].

Динамичный и часто расплывчатый характер трудовых отношений увеличивает трудности управления ими. Эта проблема усугубляется из-за того, что на контракт влияет множество факторов: культура организации; преобладающий стиль управления; провозглашенные и практические ценности, руководство высшего звена; наличие или отсутствие климата доверия; ежедневные взаимоотношения между работниками и линейными руководителями; политика и практические процедуры по отношению к персоналу на данном предприятии.

Последние особенно важны. На сущность трудовых отношений сильно влияют действия, связанные с персоналом. Это касается всех аспектов управления персоналом. Но особенно важно, какими методами работают с людьми в таких сферах, как отбор персонала, аттестация, продвижение, карьерный рост, вознаграждения, участие, рассмотрение жалоб, дисциплинарные процедуры и сокращение штатов. То, как требуют от сотрудников выполнять свою работу, как выражаются и обсуждаются ожидания в отношении показателей работы, как организована работа, и как людьми руководят, — все это также повлияет на трудовые отношения. Существует ряд способов, посредством которых специалисты по ЧР могут внести свой вклад в развитие позитивных и эффективных трудовых отношений:

При проведении собеседований по отбору новых сотрудников — предоставляя реалистичную информацию, как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;

Во вводных программах — знакомя новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;

Выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;

Поощряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;

Поощряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;

Используя программы повышения квалификации и развития менеджеров для того, чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;

Используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма, с помощью таких процессов как управление показателями работы и руководство командой;

Поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов, для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;

Применяя политику прозрачности — обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам, работники знали, что происходит и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;

Разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;

Разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;

Разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;

В целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.

Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление — непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектам трудовых отношений [4, с. 206-220].

1.2 Роль служб персонала

Кадровые подразделения специализируются на вопросах, которые связаны с управлением и развитием сотрудников организации. Они могут заниматься любой из тех сфер управления человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, управлением знаниями, планированием человеческих ресурсов, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, отношениями между работниками, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и другими.

Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал, как для пользы организации, так и для своей собственной. Служба персонала действует как часть общего руководства предприятием, и ее нельзя рассматривать изолированно, хотя функцию поддержки следует реализовывать превентивно. Служба персонала поддерживает и выдвигает решения, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями, возникающими в бизнесе, и точно так же она должна находить решения в неблагоприятных ситуациях.

Д. Ульрих утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается». Согласно Ульриху, служба персонала может добиваться высокого качества работы четырьмя путями:

Страницы: 1, 2