Дипломная работа: Американская система менеджмента на предприятии

Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль.

К тому же, западный стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации "каждый за себя". В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

- экономическая и политическая нестабильность в стране;

- высокий уровень безработицы;

- высокий уровень инфляции;

- низкая платежеспособность многих организаций;

- несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

- коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

- асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

- неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

- высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Всё это явно не способствует возникновению условий, при которых может быть применён опыт других развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемы экономического, политического, социального характер не стоят столь остро либо же вообще отсутствуют.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности.

Источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения западного менеджмента.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.

Говоря о карьерном росте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень.

В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью, – "пусть будет по-моему!".

Западный стиль управления часто называют "современным" или "цивилизованным". Российский же подобных эпитетов лишают. Дело том, что и в Европе и в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых понятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.

Западные компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.

Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.

Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. На Западе же, наоборот, поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность.

Другой момент– это забота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудник почувствовал недомогание – он может позвонить персональному доктору компании. Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человеку лучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании – у сотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то же время, персонал чувствует заботу о себе.

В настоящее время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Одной из важных проблем, стоящих перед экономикой России, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и высшего звеньев. Одним из путей решения этой проблемы может стать рациональное использование западной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторов России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственного современного института управления.

Супермаркет Кировский – крупнейшая сеть супермаркетов в Екатеринбурге и Свердловской области, контролируемая депутатом Палаты Представителей Законодательного Собрания Свердловской области Игорем Ковпаком. По данным журнала Forbes оборот в 2008 году составлял 13,2 млрд. руб.

Сеть супермаркетов "Кировский" придерживается американской модели управления. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. В сети супермаркетов "Кировский" широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Профессионалы давно "разложили по полочкам" успех "Кировского", определив его причины. Никаких секретов тут нет. Как не могли стать сверхпопулярными эти магазины, если в "Кировском" едва ли не первыми в городе поняли важность корпоративных стандартов обслуживания — чистота, вежливость, улыбка — и добивались их соблюдения неуклонно и жёстко.

В других магазинах продавцы работали на износ, к вечеру едва держась на ногах. В "Кировских" в три часа дня происходила пересменка. Глубинное понимание принципа "главное – покупатель", постоянный поиск, энергичное развитие, всё это явилось основным залогом успеха данного предприятия.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Сейчас на заводе "Балтика" выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво "Балтика", а на бутылке была фирменная этикетка.

"Балтика" стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на "Балтике" постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на "Балтике" все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанных предприятий: "Балтика" и "Супермаркет Кировский", как впрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

- производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём изменения отношения работников к своему предприятию;

- имеет место наведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;

- проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу – отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;

- "раскрутка" своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;

- большое внимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаются для них все условия;

- при производстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основному профилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;

-создаётся поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только до определенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

- используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля;

-происходит поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и подлежат увольнению все, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги;

-происходит активное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся и компетентных сотрудников.

Данная глава содержит сравнительное исследование систем менеджмента трех крупнейших компаний автомобильной промышленности как классических примеров американской модели управления предприятием.

3.1 Характеристика компаний "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер"

Дженерал Моторс – это крупнейшая американская автомобильная компания, которая до 2008 года на протяжении 77 лет являлась крупнейшим производителем автомобилей в мире. Компания имеет производство в 35 странах мира, продажа автомобилей осуществляется в 192 странах. Штаб-квартира компании расположена в Детройте.

Компания "Дженерал моторс" на протяжении долгого времени по праву считается одним из крупнейших мировых автопроизводителей. Заводы и офисы компании разбросаны по всему миру, а ее штаб-квартира находится в американском городе Детройт (штат Мичиган). Основным направлением деятельности компании является выпуск легковых и грузовых автомобилей. Кроме этого, "Дженерал моторс" занимается производством авиакосмической продукции, железнодорожной и строительной техники, энергетического оборудования, бытовых приборов. В состав данного концерна входит несколько не менее знаменитых автопроизводителей ("Бьюик", "Кадиллак", "Шевроле" и др.).

Основателем компании "Дженерал моторс" являлся известный предприниматель Уильям Дюрант. Объединив несколько относительно мелких автопроизводителей (какие-то из них были куплены, а какие-то — поглощены), он основал фирму "Дженерал моторс", которая уже в следующем, 1909 году выпустила первые грузовые автомобили под своей маркой.

Вскоре Уильям Дюрант смог получить права на производство и выпуск автомобилей марки "Бьюик", и почти сразу после этого — на "Олдсмобиль" и "Кадиллак". Кроме этого, концерн приступил к выпуску скоростных грузовиков. Уильям Дюрант хотел как можно быстрее запустить в производство максимальное число автомобильных марок, что привело к огромным долгам компании. В результате "Дженерал моторс" удалось сохранить, но банки оказали финансовое содействие лишь на том условии, что Дюрант будет отстранен от руководства концерном.

Однако коммерческий талант Дюранта нашел свое применение. Он сумел не только организовать, но и "раскрутить" новую автомобильную фирму — "Шевроле". А в 1918 году Дюрант вновь вернулся к руководству "Дженерал моторс", "прихватив" с собой свое новое детище — компанию "Шевроле", и по сей день входящую в состав концерна.

Во время Первой мировой войны компания "Дженерал моторс" поставила для военных нужд более 10 000 грузовых автомобилей и различных модификаций на их основе. После войны концерн продолжал выпускать автомобили разных марок. Несмотря на то, что многие модели пользовались большим успехом у покупателей, компания вновь оказалась на грани финансового краха. Это привело к тому, что уже в 1920 году Уильям Дюрант вновь был вынужден оставить руководство "Дженерал моторс".

Новым руководителем концерна стал Альфред Слоун, который в 1923–1937 годах был президентом "Дженерал моторс", а с 1937 по 1956 год — председателем совета директоров. Главная проблема, которую ему удалось решить — это превращение беспорядочного скопления разрозненных структурных подразделений и отделов, который порой умудрялись конкурировать между собой, в единый финансово-хозяйственный и производственный механизм с централизованным управлением. Созданный Альфредом Слоуном образец корпоративной структуры был принят на вооружение многими другими концернами, компаниями и корпорациями США.

Разобравшись с финансовой, организационной и производственной неразберихой, Слоун приобрел еще несколько компаний (английскую "Воксхолл", немецкую "Опель Адам", австралийскую "Холден", и др.). В 1925 году на базе компании "YellowTruck&CoachManufacturing" было организовано структурное подразделение, занимающееся выпуском грузовиков (в настоящее время это "GM Truck&CoachDivision").

Конец 20-х годов прошлого столетия ознаменован тем, что по объемам продаж "Дженерал моторс" обгоняет знаменитый концерн "Форд", сумев предложить покупателям широчайший ассортимент самых разных автомобилей на любой вкус.

В 1927 году с конвейера завода сошел первый автомобиль серии Т, а в 1931 году компания произвела первый автомобиль категории "Класс 8" — тяжелый грузовик Т-95. Эта машина была сконструирована на трех осях, оснащена пневматической тормозной системой и четырехступенчатой коробкой переключения передач, и способна была перевозить грузы до 15 тонн.

Во время Второй мировой войны концерн "Дженерал моторс" перепрофилировал производство на удовлетворение военных заказов. Помимо автомобильной спецтехники, компания выпускает танки, оборудование для подводных лодок, и т.д. Одним из наиболее известных проектов "Дженерал моторс" был знаменитый автомобиль-амфибия, способный передвигаться как по суше, так и по воде.

По окончании войны автомобили "Дженерал моторс" пользовались очень большой популярностью — и это при том, что каких-либо серьезных изменений в дизайне не производилось. Примерно в этом же время концерн приобрел контроль над японскими компаниями "Исудзу" и "Сузуки", а также над корейской "Дэу".

Примерно с весны 1949 года автомобили серии, А стали заметно устаревать. Поэтому они стали заменяться более современными грузовиками категории "Класс 8", и модель серии Н, серийное производство которой было начато в конце того же года, была единственным грузовым автомобилем категории "Класс 8", который выпускался "Дженерал моторс" в 50-х годах.

1968 год ознаменовался для компании выпуском нового грузового автомобиля — "Astro-95", который быстро завоевал прочные позиции на рынке грузовиков. Эта машина несла в себе целый ряд новшеств: измененный дизайн кабины, полукруглая приборная панель, новая форма лобового стекла. Разные модификации данного автомобиля производились как со спальным местом, так и без него. Модели "Astro" оказались настолько удачными, что выпускались на протяжении многих лет, и были сняты с производства лишь в 1987 году. В начале 1988 года концерн "Дженерал моторс" стал участником группы производителей грузовых автомобилей "Volvo-White".

До настоящего времени "Дженерал моторс" выпускала не только грузовики, но и разные типы легковых автомобилей, микроавтобусов и внедорожников. Однако в связи с мировым финансово-экономическим кризисом компания столкнулась с серьезными проблемами. Дело дошло до того, что было принято решение начать процедуру банкротства. Для США это был беспрецедентный случай: никогда еще в Америке столь крупные концерны не объявляли себя банкротами. Это самое крупное банкротство в истории США.

1 июня 2009 года Дженерал Моторс приступила к процедуре банкротства (статья 11-я федерального закона США о банкротстве) — в суд Южного федерального округа Нью-Йорка был подан соответствующий иск, согласно которому Правительство СШАпредоставит компании около 30 млрд. долларов, а взамен получит 60 % акций концерна, правительство Канады — 12 % акций за 9,5 млрд долларов, Объединенный профсоюз работников автопромышленности США (UAW) - 17,5 % акций. Остальные 10,5 % акций разделят между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США Барак Обамазаявил, что государство не планирует контролировать Дженерал Моторс всегда и избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовое положение концерна . В результате 10 июля 2009 года была создана новая независимая компания GeneralMotorsCompany. Старая Дженерал Моторс была переименована в MotorsLiquidationCompany.

Предполагается, что после процедуры банкротства концерн будет разделен на две компании, в первую из которых войдут наиболее убыточные подразделения, а во вторую — наиболее прибыльные Chevrolet и Cadillac. В ходе процедуры банкротства будут закрыты 40 % всех дилерских центров в США и остановлены конвейеры на 12-14 американских предприятиях, 20 тыс. человек потеряют работу.

В 2009 году Дженерал Моторс планировала продать приносящую убытки автомобилестроительную компанию Opel. Одним из претендентов на покупку являлся консорциум компании MagnaInternational и российского Сбербанка. Однако в начале ноября 2010 г. Дженерал Моторс приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимся выходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражных автомобилей.http://ru.wikipedia.org/wiki/General_Motors - cite_note-7

По итогам 2010 года объем продаж составил 8,7 млн. автомобилей по всему миру, в денежном выражении — 135,6 млрд. долларов. Годовая чистая прибыль — 4,7 млрд. долларов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5