Дипломная работа: Технологии управления конфликтами в современных организациях

Каждая из трех названных технологий управления конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая технология ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п. [36]

Методика применения идеалистической технологии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Фили [45]. В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи:

1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;

2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;

3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента;

4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией;

5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.

Нетрудно заметить, что в реальной жизни применение процедур идеалистической технологии может быть эффективным далеко не всегда и непосредственно зависит от предмета и остроты конфликта, а также от качеств, которыми обладают его участники. Пожалуй, главное условие эффективности этой технологии - возможность перенести отношения сторон в новую плоскость и, изменив их цели, снять саму проблему, из-за которой возник конфликт [5].

Различия в применении трех названных технологий управления конфликтами можно пояснить на следующем простом примере. На три отдела заводоуправления приходится один комплект множительно-копировальной техники, который стоит в помещении одного из отделов. По причине большого количества работы не всем сотрудникам и не всем отделам в равной степени удается пользоваться этой техникой и выполнять свои производственные задания, что приводит к частым конфликтам.

Нормативная технология обращения руководителей отделов с данным конфликтом заключается в том, чтобы на основе принципов справедливости и равного доступа всех отделов к дефицитной аппаратуре установить твердый порядок и соответствующее время ее использования каждым отделом [32].

Реалистическая технология может проявиться в использовании руководителями и сотрудниками самых разных методов: например, попытаться установить «блат», особые связи с сотрудником, ответственным за работу аппаратуры, обратиться с жалобой к вышестоящему начальству и потребовать его вмешательства, тайно использовать технику после окончания рабочего дня и т.п.

Идеалистическая технология состоит в том, чтобы, объединив средства всех отделов и совместно обратись за помощью к начальству, создать новый высокопроизводительный копировально-множительный центр, который мог бы без труда удовлетворить потребности всех отделов и даже позволил бы брать выгодные заказы со стороны.

В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения проблем.

1.3 Методы разрешения конфликтов

конфликт трудовой коллектив управление

Технологии разрешения организационных конфликтов во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов [48].

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [33].

Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов [21]. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более работника имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное - предупреждения его возникновения, можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры [12].

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений и т. д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в описанных выше способах управления конфликтом, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для оказания прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно [20].

Практика показывает, что систематическое использование скоординированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия [29].

В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактических приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.

Дизель П. выделяет несколько тактических стилей поведения участников конфликта [16]. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу, как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться тактики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения [46].

В случае когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику примирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну [51]. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии, В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое тем не менее необходимо преодолеть и изжить [26].

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требуют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть использованы иные, более специфические методы [31]. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие стороны официальному, руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не следует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им руководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возникновения, можно попытаться применить один из описанных выше тактических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя - стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе [41].

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов [47]:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2) открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к более высокой результативности переговоров;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

4) определение существа конфликта, т. е. прежде чем избрать определенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта [50].

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

1) Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для возникновения конфликта необходим ряд дополнительных условий. Прежде всего, противоречие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как значимая для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая особенность конфликтов порождает сопутствующие им эмоциональные переживания.

2) Управление спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

3) Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

4) К методам разрешения, предупреждения и управления трудовыми конфликтами относятся: личностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных трудовых споров; межличностные методы или стили поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

5) Помимо переговорных и структурных методов урегулирования трудовых споров можно выделить и административно правовой метод. Данный метод характерен для трудовых споров между работником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.

Глава 2. Отечественный опыт, технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии

Разработанные технологии разрешения конфликтов А.Я. Анцуповым, успешно применяются на российском информационном предприятии «Вымпел». Благодаря данным разработкам А.Я.Анцупова на предприятии были достигнуты результаты приводящие к снижению конфликтных ситуаций. В свою очередь это привело к повышению социально-экономических показателей работы компании.

Очень часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если конструктивно разрешат проблемы. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Однако гораздо чаще завершение конфликта становится возможным достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.

Разрешить межличностный конфликт достаточно сложно, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих.

Рассмотрим последовательность действий одного из оппонентов, решившего взять инициативу разрешения конфликта на себя.

Прекратить борьбу с оппонентом. Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.

Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее.

Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реальнее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.

Минимизировать мои негативные эмоции по отношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.

Настроиться на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

Попытаться понять и согласиться с тем, что оппонент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защита мною собственных интересов.

Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойников. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двойник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны и частичную неправоту в позиции моего двойника.

Выявить, каковы истинные интересы моего оппонента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.

Понять основные опасения оппонента. Определить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.

Продолжая продвигаться по пути саморазрешения конфликта, сделаем новые шаги.

Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом интересов не только моих, но и оппонента. Игнорирование интересов оппонента сделает программу разрешения конфликта благим пожеланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.

Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, снижение остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Подготовить 3-4 варианта частичного решения проблемы или смягчения конфликта.

Определить по возможности объективные критерии разрешения конфликта.

Спрогнозировать возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным. Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Логика разговора может быть следующей:

·  конфликт нам невыгоден: работать и жить придется вместе, поэтому лучше помогать, а не вредить друг другу;

·  предлагаю борьбу прекратить и обсудить, как мирно решить проблему;

·  признать свои ошибки, приведшие к конфликту;

·  сделать уступки оппоненту в части того, что для меня в данной ситуации не является главным;

·  в мягкой форме высказать пожелание об уступках со стороны оппонента и аргументировать свое предложение;

·  обсудить взаимные уступки;

·  полностью или частично разрешить конфликт;

·  если разговор не удался, не обострять ситуацию, а предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.

Естественно, что в основу техники открытого разговора чаще всего бывает положена идея достижения компромисса, в котором мы идем по пути постепенного сближения. Решение, принятое на основе предложенной техники, в большинстве случаев несет в себе конструктивную составляющую, а главное, позволяет уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.

Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.

Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта.

Определить, что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.

Оценить поведение других участников конфликта, тех, кто поддерживал меня или оппонента.

Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.

Глава 3. Изучение уровня конфликтности и социально-психологического климата трудового коллектива

3.1 Характеристика предприятия ООО «РОЛИС»

Общество с ограниченной ответственностью «РОЛИС», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет юридический адрес, также Общество имеет и почтовый адрес, по которому с ним осуществляется связь, и в случае его изменения предприятие обязано уведомить органы государственной регистрации юридических лиц об изменении своего почтового адреса.

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.[34] Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

Общество вправе любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности является:

Видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения.

В соответствии с учредительным договором, участники общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников Общества.

Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в его распоряжение и используется Обществом самостоятельно. Часть чистой прибыли, подлежащей распоряжению между участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Высший орган Общества – общее собрание участников. Каждый Участник Общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – директором Общества.

Участник Общества вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его участников или Общества. В этом случае его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе. При этом Общество обязано в течении шести месяцев с момента окончания финансового года, в течении которого было подано заявления о выходе, выплатить выходящему участнику действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течении которого было подано заявления о выходе, либо с согласия выходящего участника выдать ему в натуре имущество той же стоимости. Действительная стоимость доли участника соответствует части стоимости чистых активов Общества, пропорциональной размеру его доли.

Страницы: 1, 2, 3, 4