Реферат: Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод “Балтика” строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Новый директор завода начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было, – ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

А еще есть завод “Звезда”, который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма “Алмаз”, которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему? Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать – могли приниматься, и если они не принимались – это было уже решение внутреннее. “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора, который сделали “успешные”.

“Успешные” приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. “Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение, единственное, что остается – ориентироваться в процессе” – вот что стало стержнем их философии управления.

3.2. Элементы стратегии

Анализ работы «успешных» предприятий позволил выделить пять элементов стратегии их менеджеров на данном этапе:

1.    наведение порядка,

2.    идентификация своего продукта,

3.    налаживание каналов сбыта,

4.    осовременивание управления,

5.    создание внутренней системы мотивации людей.

3.2.1 Наведение порядка

Вопрос “с чего начать?”, задает себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответили на него так: все они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка понимается несколько вещей. Главные из них – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова, и, наконец, изменения в управлении финансами.

Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывавшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее – значит ничье” не удастся, если использовать только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей, которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах, на территории.

Совершеннейший беспорядок был в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, конечно. Но приспособленный к другим условиям, другим требованиям, другим задачам.

Нормальную систему управления финансами пришлось создавать на ходу, на ходу же занимаясь ее автоматизацией.

На “Хлебном Доме”  и “Красном Выборжце” начали с того, что оперативно организовали четкую компьютеризированную систему учета. Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные, начиная от приема заказа до отгрузки продукции потребителям. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Характерной особенностью подавляющего большинства предприятий было практически полное отсутствие финансовой субординации. Эту ситуацию надо было ломать, поэтому на какое-то время “успешные” директора стали контролировать практически каждый платеж, лично подписывая все платежные поручения. С желания разобраться с тратами и поставить их под жесткий контроль начался процесс постепенного внедрения нормальных процедур управления финансами с составлением бюджетов, определением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в принятии финансовых решений для их руководителей.

Производственную дисциплину наводили не палочными методами, а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию, внедряя иную культуру отношений, всячески демонстрируя, что так как раньше – уже не будет.

Итак, во-первых, “успешные” начали с наведения порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия.

Во-вторых, они постарались сделать это окончательно.

Наконец, в-третьих, они наводят порядок так, чтобы он постепенно превращался в культуру.

3.2.2 Идентификация своего продукта

Тяжело изменить в сознании людей то, что не производство главное в организации, а сбыт, что надо делать не то что можем, что делали десятки лет, а то, что нужно покупателю.

При этом надо понимать, что возможности организации тоже изменились. У нее появилась свобода – свобода производить то, что она считает нужным производить. Свобода, естественно, ограниченная тем, что организация должна была действовать в рамках заданных всей историей ее существования ограничений – имеющихся производственных возможностей, сложившегося имиджа, существующего уровня квалификации персонала, месторасположения.

Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного. Совмещения того, что они могли и хотели делать с тем, что было необходимо потребителю. “Кто мой покупатель”, “что я ему продаю”, “на каких рынках я работаю” – вот те вопросы, на которые требовалось получить незамедлительные ответы. Слово “мучительный” мы использовали не случайно, это не преувеличение, потому что взять тайм-аут на то, чтобы обо всем этом подумать, было невозможно. Началась перестройка на ходу, длительная, методом проб и ошибок.

Первым шагом в ней стало сравнение той продукции, что уже производилась, с тем, что продавали другие. Сначала это стали делать производители потребительских товаров, столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта.

Фабрика им. Володарского (так раньше называлась ФОСП), в свое время, производила лучшие мужские костюмы на Северо-Западе России. И даже, когда на свою продукцию пришлось посмотреть другими глазами, после того как пустые раньше полки магазинов стали заполняться импортными товарами, у руководителей фабрики не сложилось впечатления, что она катастрофически непригодна для того, чтобы ее продавать. В принципе. А вот для того, чтобы каждый день продавать ровно столько, сколько фабрика может производить, необходимо менять модели, технологию, сокращать сроки переналадки оборудования.

На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска, остальное гражданская продукция: фотоаппараты, кинопроекционная техника, оборудование для телевидения, аппаратура для концертных залов. Сравнение собственной продукции с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, оказалось не в пользу ЛОМО. Оценив, где есть возможность прорваться на рынок, прежде всего в приборах высоких технологий: в лазерных приборах, в приборах ночного видения, производство того, где никаких шансов не было, стали ликвидировать.

Чтобы понять, что нужно менять, успешным предприятиям пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком. Методы для этого они использовали самые разные, – заказывали маркетинговые исследования, подключались к мировым сетям информации, участвовали в ярмарках и выставках – смотрели, думали, анализировали, понимали.

ФОСП открыла свой первый магазин именно для того, чтобы посмотреть самим, минуя мнение других магазинов, как рынок реагирует на производимую ими продукцию.

На “Балтийском заводе”, когда там осознали, что так, как раньше строить суда нельзя, организовали службу закупок и маркетинга. Задачей службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок, тех или иных типов судов, охват рынков по производству того или иного оборудования.

Хотя конъюнктурная группа на “Русских самоцветах” появилась почти двадцать лет назад, такого влияния тогда, конечно, она на принятие решений не оказывала. Сейчас эту группу усилили и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том, в каком регионе, что и как продается. Кстати говоря, за последние несколько лет ассортимент продукции “Русских самоцветов” увеличился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий – больше, чем раньше выпускали все ювелирные заводы бывшего СССР.

Анализ ситуации на рынке показал, что в борьбе за потребителя можно выиграть, только резко изменив качество своей продукции. И за него стали бороться всеми доступными средствами.

Во-первых, постарались задействовать человеческий фактор качества. Были использованы все организационные механизмы: выгонять тех, кто некачественно работает, объяснять, разъяснять, контролировать, наказывать. Самое тяжелое было объяснить, что, так как делали раньше – работать нельзя. Что качество товара – это не то, что о нем думает производитель, а то, что о нем думает покупатель. И если покупатель хочет, чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок, нужно быть готовым пришить амбарный замок.

Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологического порядка: начали использовать западную технологию и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, западные комплектующие, западное сырье – если не найти качественное свое, российское.

“Балтийский завод” строил гражданские коммерческие суда по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам – для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные нормальные корабли. То есть корабли, имеющие высокие технические качества, высокую залоговую стоимость для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. Пароходства, осознав это, перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось применить такую не самую красивую, но действенную меру, как отказ от проектирования судов российскими проектно-конструкторскими бюро. Потому что основа качества в проекте.

Поиск своего места на рынке заставил “успешных” четко позиционировать свою продукцию. А для этого было необходимо определить, кто является их потребителем.

“Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на человека, который фактически существует”. – Этот принцип стал отличительной чертой успешных предприятий.

На заводе “Балтика” была выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому в 1992 году появилось первое пиво “Балтика”, а на бутылке была фирменная этикетка. “Мы объявили о себе, мы не стали на этикетке это мелко писать, чтобы, не дай Бог, никто не заметил. Наоборот, мы объявили: “Мы – “Балтика”, вот наш продукт. К слову: сейчас доля “Балтики” на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов, а начинала она в 91-ом с 15.

“Русские самоцветы” во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля, оставшегося от старших поколений.

Сейчас на судостроительной фирме “Алмаз” основные маркетинговые усилия сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это удается: “Сейчас нас везде знают и знают, что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас”.

Надо сказать, что “успешные” ведут себя очень гибко. И, если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы – известного производителя проката черных металлов.

Как и везде и во всем, “успешные” действуют методом проб и ошибок, пока на чем-то не остановятся. В конечном итоге у них сложилось четкое представление о том, что они продают, кому продают, на каких рынках продают и что надо сделать, чтобы продавать больше, чем до сих пор. Но вот что качественно отличает “успешных” от всех других.

Во-первых, они не защищаются от конкурентов, а стремятся бороться с ним и за потребителя на равных.

Во-вторых, основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество.

В-третьих, выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее всю, не довольствуются малым.

В-четвертых, очень внимательно следят за тем, что происходит вокруг, обращаются на Запад в поиске того, что там уже пройдено, чтобы научиться лучшему и не сделать те ошибки, которые там уже сделали.

3.2.3 Налаживание каналов сбыта

“Успешных” принципиально отличало то, что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции.

После распада системы государственной торговли возникла дыра между торговлей и производителями. Магазинам было интереснее продавать импортные товары, товар они соглашались брать только на реализацию, их ценовая политика была, мягко говоря, неочевидна.

Для очень многих откровением оказалось, что для того, чтобы что-то продать торговле, мало, чтобы товар был качественным и нравился конечному покупателю. Надо удовлетворять требованиям торговли. А ей оказались нужны скидки, отсрочки, своевременная поставка товара, работа по выходным и до глубокой ночи, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры, следование за модой. И здесь принципиальное отличие “успешных” состояло в том, что они пошли торговле навстречу.

“Фабрика, чего она никогда не делала, пошла в магазины. Человек, которого мы поставили на сбыт, шел в магазин или приглашал человека из магазина на склад и говорил: “Дорогой, возьми у меня эту продукцию. Ты ее продашь, ты получишь прибыль, чем тебе помочь?”, – рассказывают на ФОСП.

“Русские самоцветы” в самое тяжелое время, сами не имея денег, тем не менее давали ювелирным магазинам отсрочку, потому что понимали: потерять торговлю – значит потерять все.

“Хлебный Дом”, как и “Балтика”, стал торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле.

Торговля стала “кормильцем” успешных предприятий и они, как это было не трудно, изменили свое отношение к ней. При всем при этом, “успешные” открывают свои фирменные магазины или, скажем, как “Балтика” – пивные рестораны, однако это, в большинстве случаев, носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики, и, в какой-то мере, способствует укреплению престижа их торговой марки.

Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения, оказались несколько в иной ситуации. Поэтому первое, что сделали “успешные” – это постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу “старый клиент – лучший клиент”. Для этого они постарались укрепить связи с ними, предложив им новые услуги.

Например, на “Звезде”, где раньше только изготавливали новые дизели, начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание, и это стало новым направлением в деятельности завода.

Укрепив, насколько это было возможно, контакты с традиционными клиентами, и не желая при этом смириться с сокращением производства, “успешные” попытались проанализировать ситуацию и определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Исходили они при этом – и это был революционный шаг, – прежде всего из того, платежеспособен ли этот потенциальный клиент, независимо от того, в какой области он работает.

Институт технологии судостроения (ЦНИИ ТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей промышленности, целлюлозно-бумажной. Завод “Звезда”, раньше работавший только на военно-морской флот, теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизельгенераторы для газовиков.

Очень важно, что в плане продаж “успешные” перестали капризничать, быстро поняв, что главное – это чтобы покупатель платил деньги.

 Большинство из “успешных” поиск платежеспособных клиентов привел к осознанию необходимости выхода на внешний рынок. Но рынки эти жестко структурированы и очень конкурентны. Они складывались годами и потребитель сильно привязан к торговым маркам. Да и привычная стопроцентная предоплата там не очень-то проходит. Понимая, что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен, “успешные” применяют самые разнообразные способы решения этой проблемы.

“Балтийскому заводу” для того, чтобы получить заказы на постройку судов от европейских судовладельческих компаний, потребовалось не только использовать западные проекты и западное же оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества. И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами, занимающимися продажей судов – оказалось, что есть и такие. Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме “корабль построен – деньги получены”. Эту проблему на заводе решали самостоятельно, проработав всевозможные финансовые схемы и вот уже два года работая по одной из них, с использованием гарантий западных правительств и связанных кредитов.

На ЛОМО еще в 92-ом году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. Во-первых, продвижение готовых изделий, в частности, медицинской техники, на рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в тех регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих оптических фирм мира ряд оптических деталей. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприятие знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении – ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очень много.

На ЗТЛ прекрасно отдают себе отчет в том, что те небольшие заказы, которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира, не определяют экономики предприятия. При том, что уровень требований к качеству значительно выше, чем всегда существовал в России. И поэтому на ЗТЛ любыми средствами, под жесточайшим контролем лично директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы. А параллельно – готовят завод к сертификации, заменяют, где это необходимо, оборудование, осваивают систему автоматизированного проектирования.

Поиску сильных партнеров за рубежом – и квалифицированных посредников, и прямых покупателей, – предшествовала, обычно, большая работа, направленная на то, чтобы предприятие узнали на Западе. Тот же “Красный Выборжец”, например, провел интенсивную рекламную кампанию, ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов, которая стоила немалых денег. Вообще необходимо заметить, что те службы успешных предприятий, которые занимаются продвижением продукции на зарубежные рынки, находятся, по сравнению со всеми остальными, на привилегированном положении. По крайней мере, их выставочные и рекламные бюджеты стараются даже в самых сложных ситуациях, по возможности, не ограничивать. Впрочем, по другому и не может быть – ведь, например, “Звезда” в России продает только 30 процентов продукции, и, если бы не экспорт, предприятие “тоже лежало бы, как другие”.

Одна из важнейших задач, которую должны были решить “успешные” – это изменение системы ценообразования. Быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом сбытовой политики, к ценообразованию стали подходить очень внимательно, пробуя различные варианты, с тем, чтобы увеличить объемы продаж и иметь максимально загруженное производство. Многие из “успешных” работают с минимальной рентабельностью, иногда даже сознательно идут на убытки, если это необходимо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых. К примеру “Балтика” полгода продавала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров) себе в убыток. Из-за того, что почувствовав потенциал этого сегмента рынка, заказывало пиво под своей торговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии – до тех пор, пока не смогла организовать производство у себя.

Но главное, пока есть возможность производить дешевле потому, что какие-то из используемых ресурсов дешевле, “успешные” пытаются заработанные деньги пустить на развитие производства, приобретение менее материало-, энерго- и трудоемкого оборудования и технологий, позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства

Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта. Основной проблемой для “успешных” было найти людей, которые смогли бы внести в работу этой службы новое содержание.

Для служб сбыта стали искать людей, которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состоянии самостоятельно мыслить. Всех людей в службу сбыта “Первомайской Зари” взяли с производства, почти полностью заменив ими тех, кто работал там раньше. Взяли людей, которые привязаны к фабрике и любят платья.

Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные условия, обеспечивая их техникой, выделяя средства на обучение, в том числе за рубежом, назначая большую, по сравнению с другими, заработную плату.

И опять в том, что делают “успешные”, вроде бы, нет ничего особенного. Но есть ряд очень важных отличий.

Во-первых, как и во всем, в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу – отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал службы сбыта.

Во-вторых, прилагают очень большие усилия для “раскрутки” своей торговой марки, делая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики.

В-третьих, не делят рынки на внутренний и внешний. Легко мыслят о выходе на иные рынки, ищут их и борются за них. Всякое столкновение с иной реальностью – в частности, с западной – воспринимают как возможность не просто заработать, но чему-то научиться.

В-четвертых, понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих, специально подбирают туда людей, создают им, несмотря ни на что, “тепличные” условия.

В-пятых, они не капризны, но начиная производить новый вид продукции, стараются делать так, чтобы он соответствовал основному профилю деятельности предприятия.

3.2.4 Осовременивание управления

Осовременивание управления “успешные” начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи..

Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, “успешные”, в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг.

“Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен” – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду..

Страницы: 1, 2, 3