Курсовая работа: Теоретический анализ и оценка структуры процесса принятия управленческих решений на предприятии

Курсовая работа: Теоретический анализ и оценка структуры процесса принятия управленческих решений на предприятии

Курсовая работа по управлению персоналом

на тему: «Теоретический анализ и оценка структуры процесса принятия управленческих решений на предприятии»

Введение

Стержнем решения любой проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

·  выработку и постановку цели;

·  изучение проблемы на основе получаемой информации;

·  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

·  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

·  конкретизацию решения для его исполнителей.

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы предприятия.

Актуальность данной работы заключается в том, что управленческие решения играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

1.  Сущность управленческих решений

Чтобы лучше понять сущность процесса принятия управленческих решений, рассмотрим общую схему управления организацией, показанную на рис 1. В соответствии с этой схемой деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, и управляемого процесса, который рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Хотя в действительности эти процессы «сосуществуют», разворачиваются параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

Процесс управления – это деятельность руководителей, состоящая в реализации определенных функций управления с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Вместе с тем управляемый процесс – это неуправленческая деятельность, т.е. конкретные операции и работы, связанные с производством товаров или оказанием услуг и направленные на достижение целей организации. Например, целью управляемого процесса может быть производство требуемого количества товаров, а цель управления будет состоять в том, чтобы требуемый объем производства достигнуть наиболее эффективно. Конечная цель некоторой операции или деятельности организации вообще состоит в достижении требуемого результата, а цель управления заключается в том, чтобы этот результат достигался с максимальной или достаточно высокой эффективностью. Таким образом, цель управления – это обеспечение максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Эта цель достигается через выработку и осуществление управляющих воздействий, которые являются непосредственным «продуктом» процесса управления, т.е. деятельности руководителей. Чтобы достигнуть своей цели, управляющие воздействия должны влиять на изменение таких факторов внешней или внутренней среды организации, которые вообще «поддаются» этому влиянию, т.е. относятся к управляемым факторам или переменным. Поэтому можно дать следующее определение.

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса.

В реальных ситуациях многие действия руководителя позволяют достигнуть желаемого результата операции, однако прежде, чем совершить некоторое действие, руководитель должен принять управленческое решение, т.е. решить – какую цель он преследует и что необходимо сделать для ее достижения. Иначе говоря, руководитель должен выбрать цель управления и определить значения управляемых переменных, которые обеспечивают достижение этой цели. Именно в этом и заключается сущность процесса принятия управленческих решений. Таким образом, выбор цели управления и выбор значений управляемых факторов всегда предшествуют управляющим воздействиям, т.е. конкретным практическим действиям руководителя. В отличие от них управленческие решения – это некоторый образ или модель желаемых результатов будущих действий. Решения возникают в сознании руководителя и как только начинают выполняться, они становятся управляющими воздействиями. Таким образом, управляющие воздействия суть реализации управленческих решений. Если вспомнить, что решение как процесс и решение как результат – это выбор альтернативы, то можно дать следующее определение.

Управленческое решение – это выбор цели управления и значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели.

Таким образом, в процессе принятия управленческих решений альтернативами являются цели управления организацией и допустимые значения управляемых факторов. Часто предполагается, что цели управленческой деятельности известны заранее. Однако нельзя забывать о том, что выбор цели управления – это тоже управленческое решение, которое имеет обычно стратегический характер и предопределяет все последующие решения руководителя. Если цель управления выбрана, то руководитель должен позаботиться о средствах ее достижения. К ним относятся качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации. Эти факторы представляют собой объекты управленческого решения, т.е. такие явления и процессы, на которые руководитель может влиять непосредственно с помощью тех или иных управляющих воздействий.

Для достижения целей организации в распоряжении руководителя имеются человеческие, материальные, финансовые, информационные ресурсы. На их основе формируются управляемые факторы, влияющие на достижение цели управления. Именно качество ресурсов, способы и условия их применения составляют предмет заботы любого менеджера или руководителя в процессе управления организацией. Часть из них относится к внешней среде, а другая часть – к внутренней среде организации. Совокупность всех возможных значений этих факторов образует множество допустимых управленческих решений руководителя.

Качество ресурсов – важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективной, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств, характеризующих уровень качества этих ресурсов. Например, качество человеческих ресурсов – это физические, деловые и психические свойства людей, работающих в организации. Качество материальных ресурсов – это прочность, надежность, производительность, безопасность и множество других свойств материального имущества организации. Качество финансовых ресурсов – это покупательная способность денег и стабильность валютного курса. Качество информации – это ее достоверность, ценность, насыщенность, открытость и т.д.

Большая доля управленческих решений – это выбор ресурсов, обладающих требуемым качеством для достижения целей деятельности организации. Например, к этому типу относятся решения о приеме и увольнении работников, повышении их квалификации, покупке сырья и материалов, приобретении нового оборудования, выполнении ремонтных работ, проведении маркетинговых исследований для получения достоверной информации о ситуации на рынке и многие другие.

Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации. Например, к ним относятся решения о планах деятельности фирмы, назначении сотрудников на те или иные должности, распределении задач и полномочий, организации взаимодействия между подразделениями, технологиях выполнения производственных и коммерческих операций, методах мотивации персонала, распределении материальных и финансовых средств, использовании полученной информации и другие.

Приведенные примеры показывают, что качество ресурсов и способы их применения наиболее «податливы» к управляющим воздействиям со стороны руководителей. Поэтому в большинстве случаев именно из числа этих факторов формируются допустимые управленческие решения. Третья группа переменных – условия применения ресурсов, как правило, включает в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Например, к решениям, связанным с формированием условий применения ресурсов, относятся решения руководителей о целевых рыночных сегментах, каналах сбыта и распределении продукции, проведении рекламных кампаний (с целью повлиять на поведение потребителей), разделении «сфер влияния» между конкурентами, выборе партнеров и поставщиков, организационной культуре и структуре фирмы и другие.

2.  Типология управленческих решений

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием типов. Говорят, что решение принадлежит к определенному типу, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в табл. 1.

Таблица 1

В зависимости от наличия или отсутствия стандартных методик разработки и принятия управленческих решений выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых (обычно повторяющихся) ситуациях. Другими словами, решения «программируются» под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик принятия решений в типовых ситуациях снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решений, поскольку исключается необходимость разработки новых методик всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются наи6олее разработанными.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. Кроме этого, крайне желательно обосновать методику принятия любых запрограммированных решений и убедить в ее правильности тех людей, для которых она предназначена, а не просто предложить или навязать ее для применения.

Вместе с тем в управленческой деятельности далеко не все решения принимаются по заранее подготовленным методикам или правилам. Особенно это характерно для новых или уникальных проблемных ситуаций, в которых руководители организаций вынуждены принимать незапрограммированные решения. В этих случаях обычно отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Поскольку множество проблем, когда требуется принять решение, чрезвычайно велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая бы одинаково хорошо «работала» даже в схожих ситуациях, ибо каждая из них уникальна по-своему. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными, хотя управленцы должны стремиться к снижению их доли, так как цена ошибки в процессе принятия таких решений обычно высока.

По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В связи с этим необходимо отметить, что принять какое-либо решение всегда легко. Для этого необходимо лишь сделать выбор, т.е. указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что трудно принять хорошее решение. Для этого необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны уметь их обосновывать.

Большинство личных и деловых решений основаны на интуиции. Лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования. Тем не менее интуиция – это мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности. Более обоснованными считаются решения, основанные на суждениях [4]. Такие решения обусловлены знаниями и прошлым опытом человека. Будем называть их логическими решениями. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. В этом случае, как правило, выбирается такая альтернатива, которая уже принесла успех в прошлом или легко поддается объяснению с помощью несложных логических правил. Решения, основанные на суждениях, весьма полезны в повторяющихся ситуациях, которые многократно возникают в деятельности организаций. Поэтому в таких ситуациях решения принимаются по аналогии, так как «ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде» [4].

Значительные достоинства интуитивных и логических решений – оперативность и «дешевизна» их принятия. Но наиболее эффективно такие решения «работают» лишь в сравнительно знакомых ситуациях. Однако часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажаются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны. При этом всегда следует помнить об ошибках человеческого восприятия. Ситуации, которые представляются простыми, вполне могут оказаться предельно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логических суждений или интуиции может оказаться недостаточно для принятия качественного решения. «Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор» [4]. В новой ситуации слишком много неизученных факторов, которые необходимо учесть, и «невооруженный» человеческий разум обычно не способен их определить и сопоставить. Кроме того, принимая решения, основанные только на суждениях, люди могут оказаться «в плену» у собственного опыта, который будет диктовать им привычные способы действий. Вследствие этого руководитель может упустить из виду новое, более эффективное решение. Кроме того, следуя накопленному опыту, руководители могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требуются в изменившихся условиях. Поэтому в новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения.

Рациональные решения, в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы – интуиция, логика и расчет.

Все управленческие решения должны реализовываться в деятельности организации. Поэтому любое решение, прежде всего, должно допускать саму возможность практической реализации. По этому признаку выделяют два типа решений – допустимые и недопустимые.

Допустимые решения – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий, т.е. множество альтернатив, предъявляемых для выбора. Чтобы в будущем не возникло трудностей с реализацией управленческих решений, необходимо заранее предвидеть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, выступающих в роли ограничений. Анализ ограничений – один из важнейших этапов принятия решений. Если этого не сделать или упустить из виду некоторые ограничения, то можно принять недопустимое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет никакой практической ценности.

В процессе анализа ограничений не может быть «мелочей». Управленческое решение, являясь продуктом интеллектуального труда руководителя, выступает не как самоцель, а как средство для организации последующих действий. Поэтому уже в самом процессе поиска управленческого решения необходимо учитывать возможность его реализации и принимать во внимание все факторы, которые могут помешать или, наоборот, содействовать успешному выполнению решения.

По степени достижения цели управления можно выделишь неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения. Допустимость или реалистичность принятого решения еще не означает его разумность. Решение может быть вполне допустимым по условиям ограничений, но не приводить к получению желаемых результатов. Такие решения будем называть неразумными. Поскольку недопустимые решения также не приводят нас к поставленной цели (они вообще не могут быть реализованы), то можно дать следующее определение.

Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.

Любое решение имеет смысл лишь тогда, когда оно не только реализуемо, но и позволяет достигнуть желаемых результатов. Поэтому все управленческие решения должны оцениваться с точки зрения достижения цели управления, которая устанавливается руководителем организации и выступает как дополнительное, субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своеобразным фильтром, очищающим множество всех мыслимых и немыслимых альтернатив от неразумных решений (рис. 3.).

Страницы: 1, 2