Курсовая работа: Теоретический анализ связей между организационной культурой и принятием управленческих решений

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений.

При формировании организационной культуры важна персональная культура руководителя. Менеджер с низким уровнем персональной культуры не сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.

Важное значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие.

2.2 Поддержание и изменение организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Каждая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

•  «толщиной» культуры;

•  степенью разделяемости культуры членами организации;

•  ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура [5, c. 272].

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 2). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически [5, c. 270].

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Причины, из которых исходит организация и ее руководство в кадровой политике, становятся ясными для ее членов по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (Приложение 3).

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

·  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

·  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

·  перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

·  изменение критериев стимулирования;

·  смена акцентов в кадровой политике;

·  смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации (рис. 2.1). Первое сочетание — изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений [5, c. 270].

Рис 2.1. Ситуационное изменение поведения и культуры (по В. Сате)

Второе сочетание — это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

В этом случае главная проблема — отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянство при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям в культуре. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры связано с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположении, изменения в культуре скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре либо произойдут намного позже, чем изменения в поведении, либо вообще никогда не произойдут. При этом менеджерам необходимо либо добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей, либо включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

2.3 Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2.2). Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь 6а юные ценности opганизации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

Рис. 2.2. Основы управления организационной культурой

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры - «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материальною мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Стратегия управления культурой в организации предполагает:

1)  анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении;

2)  разработку специальных предложений и мер [2, c. 165].

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшею руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Результаты управления культурой часто непредсказуемы, то есть управление культурой чревато непредвидимыми последствиями для организации. Причина этого состоит в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, которой должна быть новая культура. Но не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблему после того, как они уже возникли. Следовательно, менеджер, который занимается управлением культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации [5, c. 282].

·  Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

·  Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

·  Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

·  Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.

·  Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

·  Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

3.1 Организационная культура в России

Организационная культура как необходимый компонент функционирования предприятия была присуща отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об их истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделении. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т.д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятии и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культуры советских социалистических предприятии была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода [7, c. 356].

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советскою периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. России - страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.

В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. При этом следует учитывать, что прошедшее в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по организационным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию организационной культуры стало уделяться в частном бизнесе [18, c. 44].

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению.

Страницы: 1, 2, 3, 4