Курсовая работа: Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром» купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов), Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

·  Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией.Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн и в 1985 г приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье». В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер». Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

·  стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

·  стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

·  стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

·  стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании. Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

стратегия эталонный корпоративный сотовый рынок

2. Условия применения и риски эталонной стратегии на рынке сотовых компаний (на примере сотового лидера ОАО «Мобильные ТелеСистемы (МТС))

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Заключенное соглашение с компанией «Росико» позволило МТС развить стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале. В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России — компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть «Мобильных ТелеСистем» главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе — «Донтелеком», усилив, таким образом, свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине. В соответствии со стратегией консолидации, компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в «Уралтел» (Свердловская область). Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, Алтайском крае. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе.

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек. Квартальный прирост абонентской базы компании МТС составил 2,86 млн. пользователей; 1,84 млн. новых абонентов присоединились к сети в апреле-мае, и таким образом консолидированная абонентская база на октябрь 20010 года составила:

1. МТС - 68 911 104.

И других лидеров:

2. Билайн - 50 969 225.

3. Мегафон - 48 833 318.

МТС занимает лидирующие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистане и в Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионером сотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли, воплощающей в жизнь все самые смелые и интересные технологические решения. За 13 лет успешной работы на российском рынке компания приобрела огромный опыт в области обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработки удобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг. Видение компании: «быть лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашим клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня - наиболее удобные и эффективные решения для сложных телекоммуникационных задач». Миссия: «дать нашим клиентам возможность получать от жизни больше».

В настоящий момент МТС - лидер сотового рынка СНГ, представленный в 87 регионах России, на Украине, в Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компания обслуживает 67,59 миллионов абонентов, и по этому показателю входит в десятку крупнейших мировых телекоммуникационных компаний.

Основная услуга компании – предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии. Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

К основным характеристикам новой системы тарифных планов МТС можно отнести:

·  общенациональный характер;

·  четкое сегментирование абонентской базы;

·  снижение стоимости минуты по мере роста трафика;

·  возможность значительного сокращения расходов за счет использования дополнительных опций;

·  звонки в область по стоимости местного вызова.

В целом с вводом единой системы тарифных планов МТС ежемесячные затраты абонентов на сотовую связь существенно сократились. Это означает, что высококачественной мобильной связью смогут воспользоваться и те, кто раньше считал ее недоступной.

В соответствии с этим компания «Мобильные ТелеСистемы» позиционирует себя на рынке как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточно приемлемым ценам.

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей (таблица 1).

Таблица 1 - Задачи, реализуемые компанией в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей

Рассматриваемая компания имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

·  заместитель генерального директора по экономике;

·  коммерческий директор;

·  кадровая служба;

·  секретариат.

Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В данной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются:

·  высокие требования руководителю и большая нагрузка на него;

·  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

·  затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление в Интернете. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

Организационная структура МТС предусматривает:

Разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

·  Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;

·  Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);

·  Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановых показателей (P&L). Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений.

Рассмотрев организационно-экономическую структуру данного предприятия, перейдем к анализу рынка сотовых услуг на влияние принятия той или иной стратегии предприятия данной области.

2.2 Анализ рынка сотовых услуг

Проанализируем рынок сотовых услуг, насколько он влияет на выбор той или иной эталонной стратегии на предприятиях данной отрасли:

1. Угроза появления новых конкурентов.

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль сотовой связи. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

1.1 Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые операторы будут осуществлять вход в отрасль связи, то для них капитальные издержки будут довольно велики, следовательно, угроза появления новых конкурентов невысока, за исключением, если не будет слияния малых операторов в один или будет большая поддержка государства (примером возникновения нового конкурента на рынке сотовых услуг может быть консолидация мелких Российских компаний – СМАРТ, Скай Линк и других с государственной компанией «Связьинвест»). Почему мы считаем, что войти на рынок довольно сложно? Ведь для того, чтобы создать компанию сотовой связи необходимо «пройти много преград». Необходимо купить лицензию на каналы связи, специальное оборудование для передачи сигнала, создать мощную информационную систему, спроектировать профессиональное программное обеспечение и многое другое.

1.2 Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.

Для того чтобы компания начала получать прибыль от деятельности необходим определенный объем абонентской базы и достаточная доля рынка. А начинающая компания не может себе такого обеспечить по сравнению с имеющимися на рынке компаниями «Большой тройки».

1.3 Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе. Но также может и помочь компании, как в случае со «Связьинвестом».

1.4 Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Компании сотовой связи, существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для компаний-новичков.

2. Угроза появления услуг-заменителей.

Угроза появления услуг-заменителей существует, так как в настоящее время набирает популярность использования Skyfon и Googlfon через коммутацию пакетов, а не через коммутацию команд, которая используется в нынешней сотовой связи. Новый способ передачи данных для общения по сотовой связи делает ее наиболее быстрой и удобной в использовании и реализации. Это вид передачи связи может стать реальной угрозой для рынка старого способа. Чтобы предотвратить потери лидеры начинают перестраивать свое производство на передачу информации через коммутацию пакетов, тому примером является внедрение сетей 3G, и в будущем 4G. Если серьезно подойти к проблеме создания новых сотовых компаний на базе коммутации пакетов, то нынешние лидеры сотовых компаний на отечественном рынке встретят серьезно конкурента, тем более покупатели сейчас отдают предпочтение продуктам, в которых отлично сочетаются параметры качество и цена. Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента сотовых услуг в целом, что в свою очередь оказывает влияние на принятие той или иной эталонной стратегии.

3. Рычаги воздействия покупателей.

Как и на любом производстве, в компаниях сотовых услуг прибыль увеличивается за счет продаж, затем за удержанием основной клиентской базы и привлечением новых пользователей услугами связи. Если нынешние пользователи недовольны данным продуктом, а новых пользователей нет, то компания сотовой связи начинает терять прибыль, потом появляются долги, затем компании разоряются. Вот поэтому так важны покупатели в данной области. Необходимо следить за абонентской базой, предоставлять на продажу все новые и новые услуги, чтобы пользователи не «уходи» к другому абоненту, следить за ценой и качеством предоставляемой связи.

4. Рычаги воздействия поставщиков.

Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании.

Если рассматривать данную область, то можно выделить несколько видов поставщиков, каждый из которых оказывает большое влияние на компанию:

·  поставщики телефонного оборудования;

·  поставщики sim-карт;

·  поставщики сетевого оборудования;

·  контент-поставщики;

·  поставщики терминальных аппаратов.

Поставщики компаний сотовых услуг могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам сотового рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, уникальных услуг и так далее. Тем более что компания сотовой связи не может отказаться от одного из них. Мы все прекрасно знаем, что сотовая связь не может существовать без телефонного аппарата, а телефонный аппарат не сможет обеспечивать связь без sim-карты, компания сотовой связи не сможет обеспечить пользователей связью и новомодными услугами, пока нет оборудования и контент-поставщики отказались работать.

5. Уровень конкуренции в отрасли.

Компании сотовых услуг конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры компаний сотовой связи большие, что определяет наличие жестких входных барьеров. Потребители ориентируются на товар, в котором соотнесены цена и качество, что усложняет уровень конкуренции для компаний, и такая конкуренция будет, скорее всего, ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше. Так как в данной отрасли уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свой позиции компаниям сотовых услуг приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества, улучшения качества связи, привлечение абонентов, диверсификации производства.

Независимо от уровня конкуренции для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Перейдем к анализу выбранной эталонной стратегии ОАО «МТС».

2.3 Особенности реализации эталонной стратегии на рынке услуг связи на примере компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Чтобы увидеть какую компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) использует эталонную стратегию нам необходимо:

1.  Собрать все сведения о тарифах трех Российских гигантов сотовой связи, таких как ОАО «ВымпелКом» (Билайн), «Мегафон» и МТС.

2.  Оценить компанию с точки зрения групп эталонных стратегий.

Зная определение эталонных стратегий, попытаемся проанализировать компанию МТС.

Для примера возьмем стратегию диверсифицированного и конгломеративного роста. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы. Это мы видим из того, что данная компания, во-первых, компания вышла на рынок производства фирменных сотовых телефонов от МТС, во-вторых, реализует задачи, поставленные с беспроводным Интернетом по низкой цене (это касается флеш-модема 3G).

Компания, желающая использовать данный тип стратегии, должна удовлетворять следующим пяти критериям:

1.  Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии.

2.  Стратегия фирмы должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы.

3.  Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек).

4.  Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту.

5.  Увеличивать рынки за счет снижения издержек продукта.

6.  Усиление позиций на рынке данного товара.

Анализируя деятельность компании, следует сказать, что МТС охватывает несколько сегментов рынка. Это и сегменты по возрасту, по полу, также отличаются и по регионам. Это первое доказательство, что данная компания использует стратегию центрированной диверсификации. Если рассматривать долю рынка МТС, то здесь компания занимает лидирующее место (МТС - 35%, за ним следуют "Вымпелком" с 34% и "Мегафон" с 19%, на долю всех других российских сотовых операторов приходится 12% рынка). Чтобы занять большую долю рынка компания выбрала решение снизить цену, что в свою очередь как цепочка повлекло увеличение доли рынка, так как покупателей очень удовлетворили данные тарифы по сравнению с другими операторами, что в свою очередь повлекло за собой распространение на новые сегменты рынка. Большой пакет акций различных компаний сотовой связи в руках директора компании «Системы», которой принадлежит МТС, лицензированные стандарты сотовой связи, таких как GSM и 3G, - все это помогает ОАО «Мобильные ТелеСистемы» создать благоприятный и удобный доступ к ресурсам.

А критерий легкости в производстве продукции отвечает тем, что подключить клиента к сотовой линии связи намного легче, чем построить атомную электростанцию, главное чтоб была выделенная линия данного оператора. Несомненно, этого не достаточно, чтобы подключить клиента к данному оператору, но сама технология подключения довольно проста. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции компании МТС заключается в ассортименте предоставляемых сотовых услуг, которые помогают удовлетворять потребности потребителей разных сегментов. Также анализируя деятельность за последнее время, можно сделать вывод, что компания всеми силами старается выпускать новую конкурентоспособную продукцию, зная, что новые продукты затрагивают все стороны предыдущего продукта.

Что касается широкой потребительской базы, то здесь нет проблем – из-за сниженных цен на тарифы индивидуальных пользователей, а также на другие предоставляемые услуги компании в области Интернета, сотовых телефонов, потребительская база только растет и составляет 68 911 104, что превышает базы других мировых операторов. Все это, несомненно, повлияло на себестоимость тарифных планов данной компании МТС, и цены на них стали намного ниже по сравнению с другими операторами «Большой тройки», что, конечно, выгодно для нас - потребителей.

Из всего этого можно сделать вывод, что на данном предприятии присутствует стратегия центрированного диверсифицированного роста и концентрированного роста усиления позиции на рынке, которая осуществляется за счет соблюдения вышесказанных критериев. Конечно, нельзя говорить, что МТС придерживается только этой стратегии - нет. Компания рассматривает в качестве общей корпоративной стратегии - комбинирование стратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Она, несомненно, внедряет новые тарифные планы, которые в корень отличаются от тарифных планов других сотовых операторов, предлагает все новые и новые продукты – фирменный сотовый телефон от МТС, довольно дешевые тарифы к флеш-интернету, тем самым, привлекая все больше и больше абонентов и пользователей.

На данном рынке для компании МТС, при все конкурентных параметров, выгоднее всего применять именно эти стратегии, поскольку замечается рост конкурентов и идет жесткая борьба за рынки. Ведь у каждого второго есть мобильный телефон, многие привыкли к определенным операторам, что в свою очередь затрудняет увеличение потребителей. Поэтому выгоднее всего становиться на новый рынок при существующих возможностях компании и добиваться большей доли.

Проанализировав стратегию, применяемую на данном предприятии, мы сформулировали следующие рекомендации по усовершенствованию данной стратегии:

·  усиливать позиции на новых рынках, таких как флеш-модемы и сотовые телефоны;

·  предлагать на более выгодных условиях новые тарифы, что может послужить переманиванием клиентов;

·  связать телефонные возможности с развивающимся большими темпами интернетом;

·  усовершенствовать возможности флеш-модемов;

·  освоить новую технологию 4G;

·  разработать новые возможности специализированных телефонов МТС;

·  встать на рынок неохватанной территории;

·  разработать совершенно новый товар, например, это может стать какой-либо аксессуар, будь то брелок или чехол.

Заключение

В первой главе работы нами были рассмотрены вопросы, относящиеся к термину «стратегия», изучены теоретические исследования зарубежных и российских ученых по вопросам корпоративных стратегий услуг сотовой связи. Проанализированы базовые (эталонные) стратегии. Рассмотрели основные виды стратегий на конкретных примерах крупных компаний, которые применяли ту или иную корпоративную стратегию. Из этого всего мы поняли, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. При определении стратегии продвижения на рынке товара или услуги необходимо учитывать целый ряд внешних и внутренних параметров, начиная от экономических и заканчивая юридическими. Правовые регламентации являются важным фактором, определяющим возможность применения того или иного вида продвижения товара на рынке. Влияние государства в этом случае так же выражается и в форме прямых и косвенных налогов, которыми облагаются иностранные компании, осуществляющие рекламную деятельность. В ходе выполнения курсовой работы были определены содержание и условия реализации эталонных диверсифицированной и конгломеративной стратегии роста, и мы поняли, что логика данных стратегий обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера на рынке имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.

Во второй главе была рассмотрена организационно-экономическая структура предприятия ОАО «МТС», которая в дальнейшем помогла нам достаточно полно изучить стратегию данной организации, мы также проанализировали рынок сотовых услуг на наличие определенных конкурентных сил, влияющих на компанию. Решив все поставленные в начале работы задачи, мы выяснили, что формирование эталонной стратегии сферы услуг сотовой связи является более сложной задачей в сравнении со стратегий любой другой области. Это обусловлено, прежде всего, специфическими свойствами данного вида услуг: неосязаемостью, непостоянством качества, неотделимостью. Такая характеристика как неосязаемость проявляется в невозможности до момента приобретения в полном объеме увидеть, почувствовать весь объем действия, направленных на удовлетворение потребностей потребителя. Поэтому услуга, прежде всего, оценивается потребителем с позиции субъективного восприятия источника этой услуги: принимая во внимание наличие информации, доверие марке, ощущаемый риск.

Таким образом, стратегия конгломеративного и диверсифицированного роста самое оптимальное решение данной организации ОАО «МТС», имеющей все предпосылки для осуществления данной корпоративной стратегии.

Библиографический список

1.  Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности российских компаний / М. С. Абрютина // Финансовый менеджмент. - 2009. - N 6. - С. 28-34.

2.  Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией / Н. Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. - N 6. - С. 49-56.

3.  Александров, Д.А. Разработка долгосрочной стратегии развития бренда / Д.А. Александров // Бренд-менеджмент. - 2009. - N 4. - С. 226-233.

4.  Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N2. - С. 3-12.

5.  Башатов Н.С. Управление как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления : научно-практическое пособие / Н. С. Башатов; под ред. В. Б. Родина. – М. : ООО Изд-во АСТ, 2008 – 190 с.

6.  Вагин, С. Корпоративные организационные стратегии и вопросы реорганизации./ С. Вагин // Экономика и управление, 2010. - N 6. - С. 79-82.

7.  Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2006. - 504 с.

8.  Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М : Экономистъ, 2005. - 670 с.

9.  Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 5. - С. 58-65.

10.  Воловиков, Б.П. Применение системного подхода к формированию корпоративных стратегий / Б.П. Воловиков, Н.П. Реброва // Практический маркетинг, 2010. - N 9. - С. 32-36.

11.  Воронов А. Конкуренция в 21 веке / А. Воронов // Маркетинг. - 2009. - №5. – С. 6 - 9.

12.  Генске А.М. Оценка эффективности и неэффективности слияний и поглощений / М.А. Генске // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - N 6. - С. 73-79.

13.  Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.

14.  Глухов В.В. Менеджмент : учебник для экономических вузов / В.В. Глухов. - 3-е изд. – СПб. : Питер, 2007. - 603 с.

15.  Гусева, И.Б. Управление затратами методом сравнения с лучшими показателями конкурентов / И.Б. Гусева // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - N 14. - С. 27-34

16.  Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб. : Издательство «Питер», 2006. - 864 с.

17.  Косоруков Ю.Д., Мохов А.И. Информационные технологии в создании сотовых телефонных сетей / Ю.Д. Косоруков, А.И. Мохов // Проблемы информатизации. - № 3. – 2009, - С. 12 – 32.

18.  Крупина Н.Н. Новый подход к оценке эффективности основного капитала предприятия / Н.Н. Крупина // Финансовый менеджмент. - 2010. - N 6. - С. 13-24.

19.  Лубнин К., Гендлин В.О., сколько подключений чудных / К. Лубнин, В.О. Гендлин // Деньги. - № 27. – 2009. – С. 34 – 45.

20.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва – Новосибирск : ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2008. – 288 с.

21.  «Мегафон» [Электронный ресурс] // официальный сайт компании : [web-сайт]. Режим доступа: http://orenburg.megafon.ru/ (17.12.2009)

22.  Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Основы рыночной экономики. Курс лекций для абитуриентов. – СПб. : ООО «Петропресса», 2008. – 143 с.

23.  Мобильные ТелеСистемы [Электронный ресурс] // Электронная энциклопедия: [web-сайт]. 17.12.2009. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Мобильные_телесистемы. (21.12.2009)

24.  Моисеева Н.В. Стратегия финансового оздоровления предприятия; Н.В. Моисеева // Финансовый бизнес. - 2010. - N2. - С.30-35.

25.  Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М. : Высш. Шк., 2009. – 343 с.

26.  Недорослев С. Что значит успешная стратегия развития, или как приблизить экономическое чудо / С. Недорослев// Экономические стратегии. - 2008. - N 1. - С. 58-63.

27.  ОАО «ВемпелКом» (Билайн) [Электронный ресурс] // официальный сайт компании: [web-сайт]. Режим доступа: http://www.beeline.ru/index.wbp?region=orenburg/ (18.12.2009)

28.  Олейникова Е.В. Стратегия достижения конкурентоспособности оборудования на базе использования инновационных технологий ремонтного обслуживания = Equipment Competitiveness Achievement Strategy While Using Innovation Technologies of Repair Service / Е.В. Олейникова // Качество. Инновации. Образование. - 2008. - N 3. - С. 32-38.

29.  Паули Н. Перспективная стратегия / Н. Паули // Управление компанией. - 2009. - N 5. - С. 6-9.

30.  Рогожин И. Конкуренция - залог качества / И. Рогожин // Охрана труда и социальное страхование. - 2009. - N 11. - С. 11-14.

31.  Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта / Ю. Рубин // Управление компанией. - 2007. - N 5. - С. 23-26.

32.  Уэбстер Ф. Стратегия ценообразования / Фредерик Уэбстер-младший // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2010. - N 1. - С. 21-37.

33.  Федотов Л.Н. Стратегия креативного разнообразия // Философские науки. - 2009. - N7. - С.74-76.

34.  Хорев А.И. Стратегия управления организацией и ее влияние на величину налога на прибыль / А.И. Хорев, Б.П. Рукин, О.А. Макаров // Налоговая политика и практика. - 2008. - N 10. - С. 20-23.