Курсовая работа: Управление и социально-психологический климат в коллективе

Работоспособная сплоченная группа (команда) возникает не сразу: этому предшествуют длительные процессы становления и развития, успех которых определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли группа стихийно или формируется целенаправленно.

4. Категории командных характеристик

Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты.

Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому, чтобы их организация стала более эффективным и полезным корпоративным членом общества. Особенно важно, чтобы такие приверженность и стремление демонстрировал лидер команды. Ценности лидера и членов команды проявляются и в коммуникационных навыках (умение слушать, обратная связь), и в том, какие цели ставит перед собой команда, и в том, как она их реализует.

Разделение власти. Люди, работающие в команде, должны охотно делиться властью. Это умение важно не только для лидера, но и для других членов команды. Поскольку командная работа предполагает, что ответственность делегируется и принимается, обратная связь охотно предоставляется и воспринимается, а принимаемые решения могут не совпадать с мнением отдельных членов команды.

Личная ответственность. Совокупная эффективность команды может быть больше, чем простая сумма ее составляющих, только в том случае, если члены команды проявляют определенные качества.

Каждый член команды:

*отвечает за личные действия и командные решения;

*стремится к повышению качества своей работы (совершенствует навыки и делает правильный выбор в их использовании);

* демонстрирует интерес к работе и доводит дело до конца;

* подходит к работе творчески и аналитически;

*отличается позитивным поведением при реалистичном и прагматичном подходе к работе.      

Командные стандарты. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны выработать ряд согласованных правил и норм, на которых будут базироваться ожидания всех сотрудников. Эти нормы касаются следующих аспектов: организация работы (лидерство, планирование, координация); сбор информации; управление конфликтами; процесс принятия решений; предоставление и получение обратной связи; взыскания за неудовлетворительную работу; поощрения за хорошую работу. В эффективной команде всем понятно, кто, что, когда и каким образом делает.

Итак, эффективным командам присущи следующие свойства:

1. Члены команды стремятся к выполнению общих целей.

2. Иерархия отходит на второй план; никто не акцентирует свое положение, поскольку каждый член команды работает над успешной реализацией общего плана или идеи.

3. Внутри команды поощряется открытая связь при соблюдении конфиденциальности за пределами команды.

4. Члены команды работают на взаимном доверии и уважают профессиональные и человеческие качества друг друга.

5. Между членами команды существует психологическая совместимость. Люди с удовольствием работают и отдыхают вместе.

6. Члены команды ориентированы на формирование конкретных целей и достижение результатов, а не просто на обсуждение проблем.

7. Внутри команды существуют определенные правила и нормы поведения, касающиеся распорядка рабочего времени, конфиденциальности, взаимоуважения, конструктивной критики и должного участия каждого в работе.

8. Члены команды дополняют, а не дублируют функции друг друга и готовы пожертвовать своими интересами на благо команды.

9. Внутри команды регулярно анализируется обратная связь и проводится корректировка, необходимая для достижения поставленных тактических и стратегических целей.

10. Члены команды привержены общему делу, остро ощущают свою причастность совместной работе и при выполнении заданий трудятся с полной самоотдачей.

11. Консенсус между членами команды не базируется на конформизме, а достигается посредством дискуссий и поиска совместных решений.

12. Членам команды, особенно новичкам, отводится некоторое время на подготовку, необходимую для выполнения совместной работы.

Началом формирования официальной группы является юридически оформленное соответствующее решение. Неофициальной датой рождения становится какое-либо событие или достижение некоего критического момента в развитии ситуации, толкающего людей на объединение и установление определенных отношений между собой. Исследования показывают, что развитие группы происходит не случайно, а проходит определенные стадии. Сначала ее участники знакомились друг с другом, определяли роли, делили обязанности и обсуждали цели и ожидаемые результаты совместной деятельности. Затем, когда стали формироваться устойчивые взаимосвязи, команда начала работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, что он должен идентифицировать стадии развития команды и осуществлять соответствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.

Медсестры-организаторы являются членами целого ряда различных формальных и неформальных команд (бригад) и рабочих групп. В некоторых группах медсестры-руководители выступают в качестве лидеров, в то время как в других группах они могут быть исполнителями. Медсестры-руководители, понимающие процесс развития команды и роли членов команды, смогут более эффективно выполнять роли лидеров и исполнителей в группах и, следовательно, способствовать повышению эффективности работы команды.

Количество членов группы не является постоянным. Время от времени новые члены вступают в команду, другие покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к команде или уходит, образуется новая группа. Размер группы также оказывает влияние на ее функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер – вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Медсестры-менеджеры должны знать этапы развития команд, чтобы суметь помочь ее членам их пройти.

Выделяют четыре основных этапа развития команды, которые характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения существования.

5. Этап формирования

Этап зависимости - начальная стадия развития команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следовательно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, и это находит отражение в их общении с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с "Я".

Если для группы четко определена цель, важность которой осознается всеми ее членами, то первые этапы могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп они занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать медсестрам руководителям при формировании команд для работы, особенно если собираются люди, ранее не работавшие друг с другом. Медсестры руководители, являющиеся лидерами группы на этапе зависимости, могут помочь группе быстро пройти этот этап. Во время первой встречи медсестра-организатор должна представить всех членов команды друг другу, объяснить цели работы, ответить на вопросы. В то же время руководитель должен, разъяснить задачи, правила и процедуры, а также ожидания, связанные с работой группы. На этапе зависимости лидер команды подает пример ожидаемого поведения и начинает создавать основу доверия.

6. Этап нормирования (подчинения)

По мере того как команда движется к этапу независимости, ее члены начинают рассматривать группу как единое целое. С определением ролей и установлением правил функционирования ожидания стали более понятны для членов группы. На этом этапе начинают проявляться единство и сплоченность команды. По мере совместной работы в группе начинает увеличиваться степень взаимодействия ее членов. С увеличением степени участия в работе обнаруживаются различия во мнениях индивидов. Такие различия могут быть источником конфликта. Члены команды могут бросать взаимный вербальный вызов, оспаривать положение и статус друг друга, и конфликт становится очевидным. Члены команды могут также подвергнуть испытанию установленные нормы и правила, а также роль лидера. Этот этап некоторые авторы выделяют отдельно и называют стадией бурления (шторма). Грамотно, эффективно управляемые конфликты этой стадии могут сплотить команду, заставив ее установить правила разрешения разногласий и нахождения методов улучшения работы.

Руководителям, являющимся лидерами команды на этапе нормирования, придется выступать в качестве посредника в конфликтах, возникающих между членами группы, чтобы воспрепятствовать превращению группы в неэффективную. Медсестры-организаторы могут добиваться этого, напоминая команде о ее назначении и целях, разъясняя роли, организуя обсуждение членами группы норм приемлемого поведения, разрабатывая методы разрешения разногласий. Как эффективные лидеры медсестры-руководители помогают команде пройти этот этап, напоминая, что команда работает успешно тогда, когда выпады, критические замечания и предложения делаются для пользы команды, а не для личной выгоды. Эффективные лидеры поощряют также чувство причастности к работе группы посредством признания индивидуальных и групповых достижений и награждения ее членов.

7. Этап выполнения работы

Команда достигает этапа взаимозависимости (функционирования), когда ее члены считают, что цели команды и то, чему она отдает предпочтение, важнее их личных целей и интересов. На этом этапе команда работает действенно и эффективно для достижения своих целей. Члены команды выяснили, в чем заключаются их роли, определили степень личной преданности команде, развили чувство сплоченности и доверия друг к другу. Члены коллектива свободно делятся своим опытом и разочарованиями, доверяют команде. На этапе взаимозависимости члены команды упорно трудятся, чтобы помочь друг другу, так как осознают, что группа сильна настолько, насколько силен самый слабый ее член. Этот этап развития команды самый продолжительный: именно на нем она осуществляет свою работу. На этапе функционирования медсестра организатор, руководя командой, помогает ее членам увеличить объем видения и находить способы усовершенствования работы. Медсестра-руководитель, выступая лидером группы, обеспечивает регулярную двустороннюю связь с членами команды по вопросам выполнения работы. Такая обратная связь заставляет членов команды двигаться вперед и не позволяет возвращаться к формам поведения, характерным для ранних стадий командной динамики.

8. Этап завершения работы

Прекращения существования группы, комитета или команды – заключительный этап развития групп. Команда прекращает деятельность, когда осуществила все цели, и в ней больше нет необходимости. Эффективные группы осознают, когда цели выполнены или когда команда должна измениться для осуществления новых целей. Медсестра-организатор, выступающая в качестве лидера группы на этом этапе, старается, чтобы завершение работы команды вызывало у ее членов только положительные эмоции. Лидер может достичь этого, отмечая достижения группы и делая акцент на вкладах в общее дело отдельных членов.

Поступая, таким образом, лидер признает достижения команды и усиливает чувство причастности к ним членов группы.

На создание команды и ее работу оказывает воздействие множество факторов как внутри команды, так и вне ее.

Структура организации отражает распределение ответственности и построение подчиненности в организации. Традиционная организационная структура является иерархической. Во главе иерархии находится главный врач, начальник, директор или совет директоров.

9. Взаимоотношения в коллективе

Этот компонент модели отражает способ построения межличностных отношений в организации. На взаимоотношения влияют степень сопричастности людей к работе и их умение взаимодействовать. Чем выше взаимозависимость сотрудников, тем выше потребность в хороших навыках межличностного общения.

Лидерство. С помощью этого фактора вырабатывается предназначение организации, он играет роль в создании структуры и развитии взаимоотношений, которые обеспечивают реализацию предназначения. Качество лидерства оказывает существенное влияние на работу команд в организации.

Не все лидеры команд эффективны. Это может объясняться негативным стилем руководства, присущим данному лидеру, или отсутствием в организации климата, который бы по-настоящему способствовал командной работе.

Эффективность лидера команды повышается при соблюдении следующих условий:

*лидер команды должен четко осознавать ту роль, которая отводится ему руководителями более высокого уровня;

*уровень ответственности и полномочия лидера должны быть формализованы в названии его должности и конкретной должностной инструкции;

*лидер должен четко понимать, в каких пределах он принимает решения и в каких параметрах функционирует его команда, например, в какой мере команда может проявлять инициативу или насколько приемлем для команды поиск новых решений;

*лидер должен совершенствовать свои навыки, способствующие слаженной работе команды: навыки ведения переговоров; коммуникационные навыки; навыки формирования программы или повестки дня; навыки выработки целей и формирования рабочих планов;

*лидер создает благоприятную атмосферу, при которой члены команды свободно высказывают свое мнение по любому вопросу, не опасаясь при этом потерять работу;

*лидер сводит воедино разнообразные идеи и определяет темы для обсуждения, связанные с интересами всех членов команды.

Для эффективной работы организации необходимо, чтобы все ее члены проявляли лидерские качества, принимая участие в выработке предназначения, развитии взаимоотношений и создании структур.

Процессы и системы. Работа организации осуществляется в результате непрерывного потока действий и взаимодействий между людьми и различными материалами. В каждой организации есть системы, которые способствуют достижению ее целей, и системы, не способствующие этому.

Вознаграждение - это значимое поощрение отдельного сотрудника или группы за достижения, превышающие средние показатели. Вознаграждения могут использоваться для повышения как производительности, общей мотивации сотрудников, так и безопасности и эффективности производства, квалификации, удовлетворения от работы, а также для улучшения качества обслуживания пациентов и сокращения затрат.

Примером командного подхода в здравоохранении является работа междисциплинарной команды по оказанию помощи онкологическим пациентам.

В связи с тем, что пациент с онкологическим заболеванием нуждается в длительной и разносторонней помощи, ресурсы общественных организаций должны составлять важную часть лечебного плана. Среди этих организаций могут быть как региональные, так и общенациональные. Например, Общество помощи онкологическим больным - одна из таких организаций. Филиалы этой организации, как и многих других, имеются в большинстве городов Канады, США и стран Европы.

Оно предоставляет следующие услуги:

1) транспортировку пациента в клинику;

2) визиты к пациенту в больницу, ведение домашнего хозяйства, доставку одежды;

3) обучение пациента различным навыкам и занятиям;

4) доставку подарков;

5) организацию помощи советом больному, недавно перенесшему операцию, от излеченного пациента.

Групповой подход к пациентам с онкологическими заболеваниями и их семьям позволяет оптимизировать помощь в преодолении заболевания. В каждую группу помимо пациента и его семьи входят: врачи (семейный врач, онкологи, радиологи, гематологи, научные сотрудники), медсестры (интенсивной терапии, онкологической службы, помощи на дому); социальные работники, психологи, священники, физиотерапевт, добровольцы, технические специалисты.

Ниже представлен ряд преимуществ командного подхода в учреждениях здравоохранения. Командный подход позволяет:

*более эффективно генерировать и распространять информацию;

*более эффективно идентифицировать и решать проблемы;

*способствовать осознанию необходимых перемен в ЛПУ;

* увеличивать индивидуальную и групповую эффективность работы благодаря повышенной индивидуальной самоотдаче, а также за счет совершенствования организации труда;

*создавать благоприятный климат для инноваций и перемен в отделении или ЛПУ;

*создавать благоприятные условия для личного и профессионального роста сотрудников;

*использовать наставничество для скорейшей адаптации новых сотрудников;

*повышать мотивацию сотрудников к самостоятельной работе.

Вместе с тем, принимая решение о создании команды, необходимо помнить о возможных организационных издержках: перестройке властной структуры, затратах на координацию работы группы людей, необходимости борьбы со сторонними наблюдателями и непродуктивными индивидуальными ролями членов команды.

В ответ на социальные потребности личности и общества не так давно зародилась и успешно развивается новая наука - соционика, используя достижения которой, можно формировать социально и психологически здоровую группу. Соционика выделяет в человеке устойчивое ядро природных качеств, или социотип, который будет определять линию его поведения, а также функциональное состояние типа, при помощи которого человек будет адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.

Подбор группы из работников с прогнозируемым поведением позволяет избежать длительной адаптации людей в коллективе в противоположность интуитивной расстановке кадров методом проб и ошибок. Соционика выделяет 16 социотипов, в основу которых положены характеристики, как самой личности, так и окружающей среды. Подбирая совместимых по социотипам людей в группы, можно значительно ускорить процесс формирования работоспособного коллектива.

К сожалению, на сегодняшний день система формирования рабочих групп в ЛПУ (операционные бригады, работа медсестер по сменам) находится на уровне формального заполнения рабочих мест сотрудниками без учета достижений соционики, что не лучшим образом сказывается на психологическом климате коллектива. Кроме того, применение современных методов формирования групп в здравоохранении даст существенный экономический эффект за счет рационального распределения рабочей нагрузки и снижения затрат на непроизводственные факторы, обусловленные отсутствием взаимопонимания между сотрудниками.

10. Психологические модели общения руководителя с подчиненными

Обычно внимание и поддержку со стороны руководителя получают компетентные и квалифицированные подчиненные, делающие трудовые вклады, превышающие объем служебных функций, берущие на себя ответственность за выполнение заданий, существенных для успеха всей рабочей группы. Потребность в профессиональном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя неодинаково проявляется у разных людей, поэтому феномен руководства трактуется не как процесс взаимовлияния руководителя и его подчиненных. Руководителя при этом рассматривают как "переработчика информации" о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. Предполагается, что умозаключение руководителя в большей мере зависит от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации.

Многолетние исследования, проведенные в Гарвардском университете в США, дали следующие результаты.

1. Первое место работы оказывает очень большое влияние на формирование личности сотрудника. Если его руководитель – требовательный, заботливый и способствующий служебному росту, то сотрудник делает хорошую карьеру, добивается успеха и так же относится к своим подчиненным, как руководитель относился к нему. И наоборот.

2. Стиль руководства первого руководителя влияет на формирование личности сотрудника и в последующем он, как правило, сам его использует.

3. Эффект Пигмалиона (по Розенталю) состоит в том, что руководитель "сортирует людей и постепенно старается их сделать по своему образу и подобию. При этом небольшое число "жертв" увольняются, так что по прошествии известного времени подчиненные действительно становятся такими, как их начальник.

4. Чем меньше у руководителя веры в себя, тем меньше вероятность, что это качество он может пробудить у подчиненных.

5. Руководители, которые работают по принципу: "если все сам не сделаешь, то…", должны и в самом деле больше брать на себя.

Значение изучения дисциплины "Психология управления"

Организация в больнице службы менеджмента позволяет создать единую систему предоставления больным качественной медицинской помощи. При реализации любой модели обучения руководителей сестринской службы необходима хорошая психологическая подготовка. Деятельность руководителя – это всегда ролевое поведение личности. Всякая роль имеет свои правила, особенности, способы предъявления. Менеджерские умения нужны главным и старшим медицинским сестрам, на должность которых все чаще приходят выпускники факультетов ВСО.

Используемая литература

1.  Журнал "Главная медицинская сестра" №11 2005г. 155 стр.

2.  Журнал "Главная медицинская сестра" №9 2005г.

3.  Журнал "Медицинская сестра" № 5 2005г.

4.  "Психология Управления" учебник для высших учебных заведений

5.  Н.Н.Петрова. Психология для медицинских специальностей: учебник для студентов медицинских заведений. 3 издание: Издательский центр "Академия", 2008. – 320с.

6.  Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф., "Основы менеджмента". Москва 2006

7.  Старобинский Э.Е. "Как управлять коллективом", М., 2005 г.

8.  Робинсон Д., "Добейся от людей наилучшего", М., 2007 г.

9.  В.С.Лучкевич. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт – Петербург, 2006 г.

10.  Медицинский вестник, 2006 г. №2. С.4.