Курсовая работа: Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО "Гламур"

2.5. Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения сотрудников по результатам работы и к их юбилеям.

2.6. Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

2.7. Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8. Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных мероприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотрудниками Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на аттестации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по работе с персоналом ________________________________ Ф. И. О. выполняет его должностные обязанности.

3. Права

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1. Получать от структурных подразделений Организации и филиалов информацию по вопросам работы с персоналом.

3.2. Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой работы в Организации.

3.3. Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входящим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1. Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Подписи

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО «Гламур", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1.Общие физические и квалификационные характеристики:

-  требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

-  требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2.Специальные навыки. К примеру такие, как:

-  владение компьютером;

-  знание иностранного языка;

-  навыки вождения автомобиля.

3.Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "Гламур", необходимо:

разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 8).

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО "Гламур". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В ООО "Гламур" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО "Гламур" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО "Гламур" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "Гламур" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1.  Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Гламур". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

2.  Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3.Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО "Гламур" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО "Гламур" система оценки персонала должна преследовать следующие цели: положительно воздействовать на мотивационную сферу работника; способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников); на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем. Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы "Гламур", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности. Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО "Гламур", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО "Гламур", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО "Гламур", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

1 - не подходит к руководящей должности;

4 - будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

1 - не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

2 - исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

3 - самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

4 - новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Предлагается использовать также метод ранжирования характеристик. Данный метод целесообразно использовать при принятии решения о выдвижении тех или иных сотрудников в резерв. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей.

Данный метод целесообразно использовать при оценке выполнения индивидуального плана развития сотрудника.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

1.Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Например, для специалиста отдела бухгалтерии могут быть поставлены цели: освоить и внедрить в деятельность компьютерные программы "1С бухгалтерия", финансово - аналитические программы, Microsoft Office и т.д.

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

2.Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

3.Далее разрабатывается дальнейший план развития сотрудника - корректируются прежние и ставятся новые цели.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "Гламур" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Итак, описав основные элементы разрабатываемой стратегии развития предприятия, оценим социально-экономический эффект от ее внедрения.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО «Гламур» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО «Гламур».

Таблица 8 – Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7