Курсовая работа: Антикризисное управление предприятием на основе инноваций

2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем.

Существуют организации, целью которых считается использование всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость – способность менять свое поведение под влиянием реальности.

1.3 Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса

Одной из основных задач экономической политики развитых и развивающихся стран является создание инновационных структур. С помощью этих структур можно стабилизировать экономическую ситуацию. Обычно они создаются в период экономического спада, который сопровождается: сокращением рабочих мест; снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные структуры: научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.

Технопарки – дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на:

1) исследовательские – удовлетворяют потребность в эффективном проведении научных разработок;

2) промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;

3) технологические – помогают организации малых производств и коммерциализации результатов научнотехнических разработок.

Управление инновационным процессом требует социальных механизмов. Главным образом это связанно с неопределенностью, характерной для инновационной деятельности. Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажется выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность инвестиций тесно связана с возможностью коммерческого успеха.

С помощью создания специальной программы, которая поддерживает инновационный процесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура – это организационная, финансовокредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать:

1) оказанию услуг для развития инновационной деятельности;

2) эффективному распределению средств.

От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной структуры. Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, как софтизация и сервизация.

Софтизация – повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества.

Сервизация – тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг.

Инновационная инфраструктура в трансформирующемся обществе может помогать вхождению науки в рыночную среду и развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Именно по этой причине ее формирование определяется состоянием инфраструктуры рынка.

Направления, по которым инновационная инфраструктура распределяет риск:

1) по фазам инновационного процесса;

2) между участниками венчура;

3) снижает риск инвестирования в определенном регионе;

4) между государством и институциональными инвесторами.

2. Проектирование инновационных процессов предприятия (на примере концерна «Фасонное литье»)

2.1 Инновационные процессы при реструктуризации

Под реструктуризацией понимают процесс комплексного преобразования деятельности предприятия, заключающийся в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности и угрозы банкротства. Реструктуризация проводится как для преодоления кризисного положения предприятия, так и для своевременной и эффективной адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры и обеспечения устойчивости его развития. Таким образом, внедрение инноваций при реструктуризации предприятия обусловлено адаптацией промышленного предприятия к изменениям во внешней экономической среде и обеспечением устойчивости его развития посредством инновационных технологий[2].

При формировании направлений реструктуризации и внедрении инноваций автором использован подход, основанный на кластерном анализе совокупности промышленных предприятий, объединенных по инновационному признаку. Инновационный кластер, являясь наиболее эффективной формой достижения устойчивого развития, представляет собой объединение предприятий, которое позволяет использовать преимущества двух способов координации системы – инновационного потенциала и производства, что дает возможность более быстро и эффективно распределять новые знания, научные открытия и изобретения. Формирование кластерной системы по инновационному признаку основывается на создании производственной цепочки и сохранении производственных связей при внедрении инноваций и повышении инновационного потенциала, что является предпосылкой устойчивого развития предприятия.

Таблица 2.1- Направления реструктуризации при внедрении инноваций

Пример антикризисного управления организации путём ее реструктуризации на технологические системы рассмотрим на примере концерна «Фасонное литье».

Реструктуризация предприятия происходила путем создания 6 отдельных технологических систем. Каждая технологическая система производит готовую для реализации конкурентоспособную продукцию или услуги, которые можно реализовать не только в рамках группы компаний, но и на внешнем рынке. Для разграничения потоков денежных средств по технологическим системам и создания дополнительного стимула, необходимо приведение в соответствие с организационной структурой и юридическую структуру. Таким образом, предложено создать 6 самостоятельных организаций под контролем управляющей компании (рисунок 2.1).

Основное внимание необходимо уделить стратегическим технологическим системам, развитие которых позволит быстрее достичь основной цели - повышения доходов от производственной деятельности. В дальнейшем из состава холдинга могут быть выведены сервисные организации, а их деятельность передана на аутсорсинг.

Ниже указана модель управления организацией, применяемая при антикризисном управлении на основе инноваций, отличающаяся возможностью хозяйствования на основе внутренних и внешних_рыночных отношений.

В основе создаваемой модели лежит U-образная зависимость удельных затрат (W) от объема производства продукции (G), определяемая:

где

k - характеристика бизнеса (технологической системы).

Среди сценариев управления инновационными процессами, позволяющих увеличить доход организации, выделяются 2 основных.

1. Расширение рынка сбыта выпускаемой продукции без изменения технологического процесса

В этом случае доход (Д) увеличивается за счёт увеличения объёма производства (с Gi до G2) и при полной реализации продукции (Ц). На рисунке 2.2 представлена графическая интерпретация инновационного процесса увеличения объёма производства без изменения технологического процесса.

В этом случае предыдущий и новый производственные процессы описываются эквидистантными функциями, имеющие одинаковую кривизну (одинаковый показатель степени k). Если известно минимальное значение параметра Go, то проектируемое значение Go1 получим суммированием с AG.

2. Уменьшение удельных затрат при неизменной технологии (k=const) В данном случае речь также не идёт об изменении технологического процесса.

В результате освоения технологических инноваций характеристику бизнеса k не изменяли (рисунок 2.3). Уменьшили исходные значения удельных затрат. В результате их характеристики являются эквидистантными кривыми.

Снижение удельных затрат на производство продукции является приоритетным направлением в инновационных процессах при выводе организаций из кризиса. Однако прямой рост прибыли приводит к значительному налогу на прибыль.

Представленные на рисунке 2.4 модели технологических систем каждой отдельной организации, позволяют управлять дальнейшим инновационным развитием. Так организация по производству цветного фасонного литья, характеристика которого представлена на отдельном фрагменте, имеет наибольшую чувствительность к изменению удельных затрат. Таким образом, в данной технологической системе предпочтительнее использование технологических инноваций. Наименьшую чувствительность к изменению удельных затрат имеет организация по производству чугунного литья, здесь предпочтительнее развитие продуктовых инноваций.

Из рассмотрения этих зависимостей видно, что каждая отдельная организация, входящая в сформированный концерн, имеет характеристику со своей кривизной и своей соответствующей стратегией инновационного развития.

2.2 Формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах

В результате реализации инновационного проекта происходит увеличение стоимости организации. Как правило эта стоимость превышает сумму исходной стоимости технологических машин и затрат на реализации инновационного проекта. Дело в том, что при реализации инновационных проектов, направленных на снижение, например, удельных затрат, создаются оригинальные технические решения, которые должны быть использованы для создания нематериальных активов. Поэтому разница этих стоимостей является стоимостью нематериального актива.

Если реконструкция выполнена без результата получения нематериального актива, то не следовало вкладывать средства в реконструкцию, так как по своей сути она не является инновацией (отсутствует новизна технического решения).

Таким образом, техническое решение в виде реконструкции или модернизации можно признать инновацией только при создании нематериального актива. Рост в организации величины нематериальных активов имеет приоритетную и инвестиционную привлекательность. Государство, понимая актуальность этой проблемы, приняло 30 - ой главой НК РФ решение освободить нематериальные активы от налога на имущество. При этом амортизационные отчисления от нематериальных активов, зачисленные в структуру затрат на производство продукции, снижают налогооблагаемую базу налога на прибыль.

С точки зрения антикризисного управления, развитие нематериальных активов в структуре основных фондов позволит решить стратегическую задачу. Амортизационные отчисления от нематериальных активов (не облагаемая налогом прибыль) даст возможность сформировать дополнительные ресурсы на инновационное развитие организации.

Все необходимые свойства нематериального актива - стоимость, полученную затратным, рыночным или доходным подходом, а также наличие собственника и отчуждаемость, как правило, имеют место при формировании и реализации инновационной программы на уровне плана технического развития, модернизации и реконструкции технологических систем[3].

Стоимость основных фондов по исторической стоимости не отражает реальной их доходности, организация уменьшает амортизационные отчисления, а бюджет, соответственно не получает дохода в форме налога на имущество юридических лиц. В таблице 2.2 приведены результаты исследования сценария получения максимальных амортизационных отчислений на примере созданного концерна. Этот вариант может быть реализован при условии равенства нулю налога на прибыль.

Объём произведенной и реализованной продукции являются исходными. Уровень рентабельности составит 4,4%. Амортизационные отчисления определяются как разность между затратами на производство продукции и тремя составляющими структуры, определяющими уровень технологической системы. Следует обратить внимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано с различной структурой затрат на производство продукции технологии чугунного, стального и цветного литья.

В этом варианте структуры затрат организация получит наибольший доход в виде амортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог на имущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисном управлении организацией на основе инновационного развития его технологических систем.

Таблица 2.2- Исследование факторов, определяющих амортизационные отчисления

Следует обратить внимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано с различной структурой затрат на производство продукции технологии чугунного, стального и цветного литья.

В этом варианте структуры затрат организация получит наибольший доход в виде амортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог на имущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисном управлении организацией на основе инновационного развития его технологических систем.

Практическая реализация оценки стоимости инновационного проекта рассмотрена на примере ОАО «Фасонное литье». В процессе оценки стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье» методом рынка капитала прототипами выбраны металлургические организации с идентичной технологией - ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и ОАО «Ново-Липецкий металлургический комбинат». В п.1 (таблица 2.3) приведены результаты исследований стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье». Относительно ОАО «ММК» стоимость равна 965 млн.$, а относительно ОАО «НЛМК» - 1780 млн.$. Среднее значение - 1371,5 млн.$. Сама организация оценивает стоимость акционерного капитала 1214 млн.$. Таким образом, полученные результаты достаточно объективно оценивают стоимость акционерного капитала ОАО «Фасонное литье».

Таблица 2.3- Анализ стоимости технологической системы организаций

Полученные выше отраслевой коэффициент характеристики бизнеса k=0,5 и коэффициент капитализации бизнеса для ОАО «Фасонное литье» F=0,206 являются исходными для проектирования и анализа инновационных проектов. В таблице приведены результаты анализа инновационного развития ОАО «Фасонное литье» в период с 2005 по 2009 год.

Из анализа представленных данных видно, что в результате инновационных процессов растёт доход организации и капитализация стоимости акций. Причём внутренние соотношения - отраслевой коэффициент характеристики бизнеса (0,5) и коэффициент капитализации (0,2) остались практически прежними. Это говорит о том, что предложенный подход к проектированию инновационных процессов является эффективным[4].

Заключение

В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью.

На российском рынке условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники и ограничивается применение ценовой конкуренции. В создавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационных процессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны.

Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Список использованных источников

1.  Абрамов С. Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонное литье». - Череповец: Метранпаж, 2010. - 54 с. - 5,8 п.л.

2.  Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2009. 311с.

3.  Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.

4.  Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1:Менеджмент инновационного управления : Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.

5.  Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 2: Экономические методы анализа: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.

6.  Колокольников О. Г. Менеджмент инновационных процессов на основе реструктуризации предприятия на технологические системы // Инновации - 2010. - № 1. - с. 91 - 94.- 0,4 п. л.

7.  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2009.

8.  Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера.Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2008.- 720 с.

9.  Шичков А.Н. Антикризисное инновационное управление собственностью // Международная научно-практическая конференция «Оценочные технологии в экономических процессах: управление собственностью». - С-Петербург: СПбГИЭУ, 2009. - С.297.

10.  Яхно А.В. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный/ М.: Юнити-Дана, - 2009. - 318с.

[1] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2009.

[2] Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 2: Экономические методы анализа: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.

[3] Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.

[4] Абрамов С. Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонное литье». - Череповец: Метранпаж, 2010. - 54 с. - 5,8 п.л.