Контрольная работа: Задачи и обязанности финансовых служб предприятия

На изменение структуры ФЭС оказывает влияние специфика российского рынка, в том числе рынка труда. Недостаточный уровень финансовых знаний, нередко свойственный линейному, операционному, да и высшему менеджменту, приводит к возрастанию роли ФЭС в компании и к появлению в ее составе далеко не классических отделов. Например, растущий интерес к маркетингу, логистике и востребованность сотрудников названных специальностей стали причиной того, что в соответствующих отделах нередко работают люди, не обладающие финансовыми навыками. В итоге ни провести бенчмар-кинг (который включает в том числе анализ финансовых показателей), ни создать для компании оптимальный продуктовый портфель, ни спланировать затраты на перевозки тем или иным маршрутом профильные подразделения не могут. И финансовому директору приходится их «курировать». Непонимание основ управленческого учета менеджерами приводит к необходимости постоянного контроля того, на основании каких данных принимались управленческие решения. Высокие риски, присущие российскому рынку, вообще никем не учитываются и не принимаются в расчет (взаимоотношения с поставщиками и покупателями, контроль над коммерческими кредитами, просрочки платежей, колебание цен на рынках и пр.). И тот же финансовый директор создает в ФЭС подразделение, задачей которого, по сути, является риск-менеджмент (в той или иной форме).

Поэтому все чаще и чаще встречается структура ФЭС, представленная на рис. 2.

Структура финансовой службы обусловливается в первую очередь конкретными задачами развития компании, для решения которых должна быть разработана финансовая стратегия. Это определяющие факторы для формирования в составе ФЭС тех или иных подразделений, оптимизации ее структуры.

У финансово-экономической службы любой компании есть некие базовые функции (бюджетирование, управленческий учет, внутренний контроль, составление финансовой отчетности) и есть дополнительные. Последние могут различаться в зависимости от приоритетов текущего этапа развития компании. Если она активно развивается, то приоритетом станет привлечение финансирования и могут потребоваться кредитный отдел, появиться функция анализа и контроля реализации инвестиционных проектов; если планируется IPO, то необходимо сосредоточиться на подготовке консолидированной отчетности по МСФО или US GAAP (в зависимости от того, на какой бирже будет осуществляться первичное публичное размещение). Если имеется значительный свободный денежный поток, а крупных инвестиционных проектов нет, то повысится роль казначейства (или его потребуется создать), поскольку временно свободные денежные средства нужно разместить с максимальной выгодой для компании.

Рисунок 2 Структура ФЭС в российских условиях

Положение о финансовом блоке

При выстраивании системы документов, регламентирующих базовые процессы управления персоналом финансового блока, финансовый директор начинает с разработки положения «верхнего уровня», то есть Положения о финансовом блоке.

Рассмотрим его составляющие.

1. Организационно-функциональная структура финансового блока. Довольно удобно представить организационную структуру в виде блок-схемы (см. рис. 1) с обязательным указанием названий отделов, количества действующих штатных единиц, категории «Резервная».

2. Структурная и штатная численность финансового блока. Обычно представляется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих штатных единиц, категории «Резервная» (см. таблицу).

3. Основные цели и задачи финансового блока. В данном разделе регламента обычно дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить финансовому блоку для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.

4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансового блока, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов ФЭС. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.

5. Порядок взаимодействия сотрудников финансового блока. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансового блока. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Положение о финансовом блоке в обязательном порядке согласовывается с кадровой службой компании и утверждается генеральным директором.

Таблица Структура и штат ФЭС

Положение об отделе ФЭС

К разработке положений об отделах, входящих в состав ФЭС, финансовый директор привлекает руководителей отделов и делегирует им часть своих полномочий. Регламент деятельности каждого из подразделений ФЭС формируется отдельно и обычно состоит из следующих частей:

1. Общие положения. Здесь указывается, что данный отдел является структурным подразделением финансового блока компании, прямо подчиненным финансовому директору; прописывается порядок создания и ликвидации отдела; закрепляется непосредственное подчинение сотрудников руководителю отдела. Здесь же дается ссылка на регламентирующие деятельность отдела документы (регламенты основных бизнес-процессов).

2. Структура отдела. В первом пункте этого раздела обычно содержится информация о том, что структура и штатная численность отдела, а также изменения, вносимые в организационно-функциональную структуру и штатную численность, утверждаются приказом генерального директора исходя из условий и особенностей деятельности компании по предложению руководителя данного отдела и согласованию с финансовым директором. Во втором пункте представлена блок-схема отдела с обязательным указанием названий и количества должностей, включая категорию «Резервная».

3. Основные функциональные обязанности сотрудников отдела. В соответствии с Положением о ФЭС и задачами подразделения указываются основные обязанности его сотрудников, направленные на реализацию поставленных перед отделом целей.

4. Права и ответственность сотрудников. В этом разделе подробно изложены права, а также закреплена ответственность каждого из штатных сотрудников отдела за выполнение возложенных на него должностных обязанностей.

5. Контроль и проверка деятельности отдела. Эта часть регламентирует порядок проведения ревизии деятельности отдела, здесь же приведена система контроля и даны критерии оценки.

6. Заключительные положения. Аналогично Положению о финансовом блоке.

Нужно учесть, что в ходе согласования положений о ФЭС и ее отделах первоначальная структура финансового блока, его задачи и функции могут претерпеть изменения. Бывает, что некоторые функциональные обязанности одного сотрудника или отдела диссонируют с общими функциями и требуют «перемещения» в другие отделы или создания нового подразделения. Это нормально, поскольку вся работа по созданию регламентов проводится еще и с целью оптимизации структуры финансового блока.

Что следует учесть, создавая регламентирующие документы

1.  Все положения регламентирующих документов должны быть сформулированы максимально конкретно. Если вы позволяете себе формулировки типа «должен способствовать развитию» или «прилагать все усилия для…», то готовьтесь к заведомому невыполнению такой задачи. В самом деле, как измерить и проконтролировать, способствуют ли сотрудники финансового блока развитию или нет? Все ли усилия прилагали или часть?

2.  Пункты регламентирующих документов должны быть подробными. Если, например, в должностной инструкции руководителя контрольно-ревизионного отдела написано: «разрабатывает тактические мероприятия по контролю товарооборота компании», – то это все равно что не написано ничего. Детализируйте. Проводит ли ревизии складских остатков? Ездит ли для этого в командировки на региональные склады? Составляет ли планы инвентаризаций? Кому и в каком виде представляет отчет о проделанной работе? И так далее.

3.  Все изложенное в регламентирующих документах должно быть правдой, и только правдой. Нет никакого смысла создавать документ, в котором желаемое будет выдаваться за действительное. Такие документы «не работают».

4.  Пункты в регламентирующих документах не должны противоречить друг другу, они должны друг друга дополнять.

3.4 Должностные инструкции

Должностные инструкции сотрудников компании – важная, но весьма больная тема. С одной стороны, все подчеркивают их значимость и полезность, с другой – должностные инструкции довольно часто «не работают». Зачем же нужны должностные инструкции и как заставить их «работать»? Приведем несколько аргументов.

Должностные инструкции позволяют финансовому директору минимизировать конфликты, связанные с тем, что руководитель «расходится» с подчиненным в определении обязанностей последних. Основной смысл должностных инструкций – в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть инструкции должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетенции, критерии оценки эффективности работы, ответственность. И если в них все это отражено и, более того, соответствует действительности, то руководитель получает отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких важнейших проблем, как, например, адаптация и мотивация персонала, уменьшение или увеличение заработной платы.

Несоблюдение или игнорирование должностных инструкций неизбежно приводит к дискредитации в глазах подчиненных

Помимо прочего должностные инструкции требуют их соблюдения не только работником, но в той же степени и работодателем. Все, что руководитель спрашивает с подчиненного сверх написанного в инструкции, должно оплачиваться дополнительно. Если предусмотрены какие-либо права сотрудника, их придется обеспечить. Должностные инструкции дисциплинируют руководителя: их несоблюдение или игнорирование неизбежно приводит к дискредитации его в глазах подчиненных. А поскольку финансовый директор играет одновременно две роли: руководителя – с одной стороны, и наемного сотрудника – с другой, то должностные инструкции способны защитить и его собственные интересы.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1.  Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.

2.  Требования к квалификации. Дается описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности. Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта: если квалификационные требования не принципиальны, его лучше опустить.

3.  Должностные обязанности. Подробное и пошаговое описание всего, что специалист должен делать.

4.  Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Заранее оговариваются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей. Не в каждом случае такое описание возможно составить, но его наличие желательно, поскольку в дальнейшем это упростит процесс принятия решения о мотивации работника.

5.  Права специалиста. Это может быть, например, своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.

6.  Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.

7.  Ответственность специалиста. Описание, за что именно отвечает работник и что последует, если не выполнены должностные обязанности или допущены какие-либо нарушения.

В итоге получается довольно длинный и детальный документ, однако подробности позволят в дальнейшем строить взаимоотношения с сотрудниками на качественно ином уровне.

Должностная инструкция должна быть согласована с непосредственным и прямым руководителями (то есть с руководителем отдела ФЭС и финансовым директором), кадровой службой, утверждена генеральным директором. После того как работник ознакомится с ней, подтвердив этот факт своей подписью, один экземпляр инструкции обязательно вручается ему, а не сдается «в архив». Только в этом случае можно ожидать какого-либо эффекта от данного документа.

О важности мотивации

Наиболее актуальной задачей при разработке системы мотивации сотрудников ФЭС является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и неденежными компенсациями.

Безусловно, за реализацию этой задачи отвечает, прежде всего, кадровая служба, но финансовый директор не устраняется от этой работы. Его роль сводится к выполнению следующих действий:

обеспечение взаимосвязи между схемой выплаты вознаграждений и компенсаций, позицией, занимаемой сотрудниками, и долгосрочным бюджетом компании;

определение и согласование с кадровой службой порядка установления и изменения должностных окладов, надбавок для сотрудников финансового блока;

оценка соответствия порядка обучения сотрудников за счет компании возможностям ее бюджета;

выработка совместно с юридическим блоком рекомендаций кадровой службе по вопросам формирования социального пакета: оплаты отпуска, больничного листа (как с получением последнего, так и без), страховки и т.д. Увязка фонда оплаты социального пакета с долгосрочным бюджетом компании;

решение вопросов по предоставлению отгулов в качестве компенсации переработок для сотрудников своего блока;

выявление и реализация совместно с кадровой службой мотивирующих факторов неденежного характера для каждого из сотрудников. Только на первый взгляд такие факторы кажутся несущественными, на самом деле они мотивируют финансистов не хуже, чем деньги. Например: удобное кресло для сотрудника с больной спиной, отдельный кабинет (пусть маленький) для казначея, возможность передвигаться удобным видом транспорта для сотрудников, пересмотр режима работы для сотрудниц с маленькими детьми и т.д.;

разработка перечня условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице в финансовом блоке.

После завершения этих работ финансовый директор имеет право требовать от кадровой службы положения о системе мотивации для своего персонала.

Перечисленные выше положения – далеко не полный перечень всех возможных документов, регламентирующих процессы по управлению персоналом в финансовом блоке. Но это тот необходимый минимум, который создает основу системы управления. В дальнейшем разработанные документы будут пересматриваться, модифицироваться в ходе развития компании, постановки новых задач и целей.

4. Заключение

Можно считать, что вам повезло, если кадровая служба компании работает как должно: разрабатывает корпоративные регламенты и должностные инструкции, проводит планомерное обучение персонала, исправно выплачивает компенсации и пр. В этом случае финансовый директор просто использует уже внедренные стандарты.

Однако должным образом разработанная и внедренная в жизнь система регламентов поможет финансовому директору «приподнять» себя над текущими операциями, не даст увязнуть в водовороте бесконечных цифр, позволит влиять на принятие управленческих решений в компании и подготовит финансовую службу к выполнению стратегических задач бизнеса. А умение сочетать стратегическое мышление и тактическое руководство - главное качество современного финансового руководителя.

Список используемой литературы

1.  Лобанова Е.Н., Лимитовский М.А. Финансовый менеджер. - М.: ООО Издательско-консалтинговая компания "ДеКА", 2008. - 400с.

2. Ван Хорн Джеймс К., Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2009. - 992с.

3. Жнякин Б.А. Финансовый менеджмент. - Донецк: Издательство "Донеччина", 2009. - 180с.

4. Бланк А. И. Основы финансового менеджмента: В 2 т. - К.: Ника-Центр, 2009. - 512 с.

5. Кретина М. Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 304 с.