Курсовая работа: Управление персоналом в организации и его эффективность

Например, шифру 1.1 соответствует подход, реализующий «административное, несистемное, ориентированное на процесс, реактивное управление». При таком подходе все решения, касающиеся развития организации, принимаются руководителем и его заместителями; персонал не участвует в управлении, ему отведена только роль исполнителя. Управление имеет директивный характер. Каждое новшество осваивается независимо от того, какие качественные изменения осуществляются. Отсутствует проект, – какой организация будет в перспективе. Планы обновления не конкретны. Цели абстрактны, они ставятся так, что нельзя проверить, получены желаемые результаты или нет.

Шифром 4.4 обозначен подход к управлению развитием, базирующийся на принципах партисипативного, системного, целевого, опережающего управления. При этом подходе к разработке целей и планов, их достижению предшествует системный анализ состояния организации, в который включается весь коллектив. Проблемы организации выделяются не только исходя из того, какие требования она не реализует в полной мере сегодня, но и из тех требований, которые будут предъявляться к организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Общие и частные цели развития определяются в виде проекта будущего организации, т.е. в виде целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководство организации старается включить как можно больше персонала, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение его в коллективе. Разрабатываются детальные планы реализации проекта будущей организации, и формируется комплекс «контрольных точек», позволяющих своевременно выявлять угрозы достижению конечных результатов. Стиль руководства ориентирован не на принуждение к участию в работе по развитию организации, а на стимулирование.

Данная классификация подходов к управлению развитием дает возможность определить, какой подход реализуется в конкретной организации.

2. Социально-психологические аспекты управления персоналом на «Usko – International»

2.1 Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и стимулирование труда

Мотивация или заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Итак, как замечает М. Мескон, – мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято различать различные теории мотивации на две категории: содержательные – они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В ходе анализа проблем мотивации я буду ссылаться на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания, а также дополнительные выплаты.

Вернемся к работе мебельной фирмы. Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных новостей. На мой взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Теперь о премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO – International» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO – International» фактически не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы, то, ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.

Теперь перейду конкретно к оплате труда. Основными особенностями развития системы оплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Ниже я привожу список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этой мебельной фирмы вознаграждали своих работников.

Таблица 3

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:

-  увеличение доли нестабильных элементов заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

-  применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа: установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами.;

-  использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

-  существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Я считаю, что необходимо еще шире пропагандировать в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве. Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.

Проанализировав ситуацию в «USKO – International», я могу утверждать, что идет, хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

2.2 Подходы к организации работ по управлению персоналом

Социальная система управления, существующая в «USKO – International» призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она включает:

-  подбор и продвижение кадров;

-  обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

-  эффективную систему оплаты труда и премирования;

-  решение проблемы статуса.

Здесь придают важное значение высокой технической квалификации и способности к обучению:

-  опыту общение и готовности сотрудничеству.

Уже предпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Уже стали получать более высокую оплату работники, имеющие несколько смежных специальностей.

«Групповой подход к организации работы, – пишет известный экономист Д.С. Булатов, – создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процесса сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другими».

Между прочим, методы, использующие «человеческий фактов» для повышения производительности труда и эффективности производства чаще применяются российскими фирмами, между тем как американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом. В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы организации труда. Я, к сожалению, не наблюдаю подобное на мебельной фабрике. Но такой опыт заслуживает внимания. Это очень правильно, что при разработке новых изделий принимают участие специалисты разных отраслей. Они учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и, в особенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающая различные стороны трудового потенциала.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо помнить, что главная целевая задача управления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3–5 лет.

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

– реализации комплекса процессов управления;

-  совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом;

Следует отметить, что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.

Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

2.3 Социально-экономическая политика: управление персоналом и ее влияние на эффективность деятельности предприятия

кадровый политика управление персонал

Начнем с принципов организации кадровой работы. Это, прежде всего 1). Адекватность и справедливость зарплаты. Равная плата за равный труд, учет в оплате уровня индивидуальной ответственности, вознаграждение за стаж, высокую квалификацию, рост зарплаты в связи с ростом производительности труда. Обеспечение выплат в случае болезни, смерти, праздников, отпусков.

2) Гарантия занятости. Непрерывность трудового стажа, максимальное использование возможности переподготовки, назначения на новую должность.

3) Соблюдение безопасности и охраны здоровья. Соблюдение правил техники безопасности, наличие рабочей среды, отвечающей всем минимальным нормам.

4) Использование и развитие способностей работника в организации. Программы повышения общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, по переподготовке, наличие четких критериев продвижения.

5) Социальная интеграция. Создание и поддержка психологического микроклимата, содействие в развитии коллективных форм организации труда, сотрудничества.

6) Демократия на производстве. Свобода слова, отсутствие дискриминации, невмешательство в личную жизнь.

Высоки конкурентоспособность и качество – это главные функции тех человеческих ресурсов, того человеческого капитала, которым располагает то или иное предприятие.

Мне кажется, что разработка проведения социально-экономической политики на предприятиях должна осуществляться прежде по таким направлениям, как:

-  политика доходов;

-  политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

-  политика социального обеспечения работников.

Их некоторых источников литературы я ознакомилась с содержанием экономической политики в фирмах по странам. Например, политика доходов начала применяться с 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 15 лет не было крупных забастовок. Профсоюзы меняют свое содержание и ориентируются на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

-  выработка соглашения о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

-  разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

-  решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

-  работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

-  разработка новых систем оплаты труда, таких как участие в прибыли.

В фирмах лидеры получают не только места в совете директоров и участие в собственной компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Вернемся к «Usko-International»: профсоюзы в ней намерены организовать учебный центр, в котором будут проходить обучение и работники фабрики и повременные рабочие. И это надо делать сегодня в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.

Социальное обеспечение работников – одно из важнейших направлений социально-экономической политики.

«Usko-International» стремиться найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Заложив в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и работающего на их достижение, администрация приняла на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях должна осуществлять политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставлять сотрудникам возможности социальной защиты и набор социальных благ.

Я уже писала, что социальные льготы являются дополнением к вознаграждению работников. И осуществляться они должны в рамках внутрипроизводственного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. Совершенно ясно, это служит дополнительным фактором привлечения работников на фирму, снижение текучести, сокращение социально-экономических потерь. Но надо помнить, что размер и формы льгот и страхование не должны быть увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, не следует рассматривать в качестве непосредственного мотиватора к труду, и в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. И еще: при разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь ввиду, что это добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников обязательства. Они должны, безусловно, исполняться.

В «Usko-International» – базовое социальное страхование постоянных сотрудников. Вообще, каждое предприятие должно разрабатывать план содержания детей в детских дошкольных учреждениях, план организации отдыха. Обязательной является система планов медицинского страхования и обслуживания; она является наиболее приоритетной, поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточна эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь происходящих на производстве в следствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет предприятия. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты ВУЗовских программ обучения и других дорогостоящих программ, в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий.

В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года.

Есть еще план дополнительного пенсионного обучения; он представляет эффективную социальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большей степени он присущ работникам старших возрастных категорий.

Все выше перечисленное, безусловно, должно способствовать каждого отдельно взятого предприятия.

Заключение

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. В целом тенденции управления персоналом имеют глобальный характер.

Наиболее успешные корпорации сегодня обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективности использования персонала.

Рабочую силу как фактор производства нельзя приравнять к другим, ведь речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать, как неодушевленными предметами.

Основополагающими для каждой практики являются фактор исторического развития и связанного с ним человеческого опыта, аккумулировать который призваны соответствующие организации, созданные на добровольной основе, а также уровень промышленного развития, структура собственности на средства производства и вытекающие отсюда господствующие отношения в трудовом процессе.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации и индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства.

Экономика персонала является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном его использовании.

Различают три основных направления экономики персонала как наука:

1. Экономика персонала как прикладная наука о виде деятельности, т.е. собственно практический менеджмент персонала.

2. Экономика персонала как область научных исследований. Данное направление занимается теоретическими разработками, которые устанавливают взаимосвязи экономики персонала с другими смежными отраслями знаний.

3. Экономика персонала как социально-экономический институт, целью которого является эффективное и рациональное использование персонала с учетом всего комплекса организационных, социально-экономических, психологических и правовых отношений в процессе целенаправленной деятельности организации.

При оценке ведущих специалистов в области управления, в XXI веке роль менеджера по персоналу в организации будет возрастать. Конкуренция в мире усиливается, повышается значимость производительности и качества, персонал сокращается, а новые технологии быстро распространяются. Изменения управлении персоналом организации начнут ускоряться. Основные тенденции этого процесса заключаются в следующем:

1. Возрастет ценность квалифицированных работников, станут более эффективными обучающие программы, улучшится планирование персонала.

2. Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как: а) молодые работники в большей степени ориентированы на рост своей карьеры; б) усилится тенденция к раннему выходу на пенсию пожилых работников, что приведет к освобождению ключевых должностей; в) персонал фирм будет сокращаться.

Область планирования карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ управления персоналом, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программу их индивидуальной подготовки.

3. Возрастет зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для новых программ по персоналу.

4. Компании с разветвленной структурой, состоящей из отделений и филиалов, будут продолжать процесс децентрализации функций управления персоналом, а менеджеры по персоналу головных организаций столкнуться с проблемами контроля управления работниками на отдаленных расстояниях.

5. Новые технологии будут ускорять необходимость регулярного обучения и совершенствования рабочей силы для поддержания конкурентоспособности компании.

Для решения новых задач потребуется менеджер по персоналу, обладающий высокой личной культурой, профессиональными знаниями всех аспектов кадровой работы, хорошей практикой управления, стремлением к самосовершенствованию, хорошим физическим здоровьем и, самое главное, творческим мышлением.

Целью управления «Usko-International» как специфического рода деятельности является регулирование и координация общественного труда.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездушному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:

-  совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления;

-  децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уровней;

-  передачи части функций посредникам, поставщика, консультантам;

-  увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

-  автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

-  значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

-  инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.

Список литературы

1. Ansoff E. Strategic management. USA, 2006.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2005.

3. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной экономике. - М.: Дело, 2006.

4. Джанатаев Ф. Какой руководитель нам нужен? Деловая неделя. – 2006, 23 августа.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. – М., 2006.

6. Nordeyik M. Personnel .-USA, 2007.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. м., 2008.

8. Основы управления персоналом: Учебник для вузов Под редакцией доц. А.С. Булатова, – М.: Дело, 2006.

13. Закон РК «О труде» от 26.12.2006.

14. Управление персоналом организации. Под ред. Л.А. Костина. М., 2007.

19. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Деловая неделя, 2005, 13 ноября.