Курсовая работа: Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

Основные направления деятельности Компании:

·  перекачка, координация и управление транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам на нефтеперерабатывающие предприятия России и за ее пределы;

·  профилактические, диагностические и аварийно-восстановительные работы на нефтепроводах;

·  координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных нефтепроводов и других объектов нефтепроводного транспорта:

·  взаимодействие с нефтепроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти в соответствии с межправительственными соглашениями;

·  координация деятельности организаций в решении задач научно-технического прогресса в трубопроводном транспорте нефти, во внедрении новых технологий и материалов:

·  привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции акционерных обществ, входящих в компанию;

·  организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах объектов нефтепроводного транспорта.

Основным видом деятельности ОАО "АК "Транснефть" является оказание услуг в области транспортировки нефти, газа и продуктов их переработки по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами, диспетчеризация поставок нефти.

Кроме того, Компания оказывает услуги по хранению нефти, газа и продуктов их переработки в системе магистральных трубопроводов, компаундированию нефти, реализации нефти, агентские услуги по таможенному оформлению нефти.

В настоящее время указанные виды деятельности не являются лицензируемыми (в действующей редакции Федерального закона "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 08 августа 2001 года № 128-ФЗ).

В 2009 году ОАО "АК "Транснефть" заключило 147 договоров об оказании услуг по транспортировке нефти, из них:

131 договор об оказании услуг по транспортировке нефти с российскими грузоотправителями, включенными Министерством промышленности и энергетики Российской Федерации в "Учетную структуру нефтяных компаний и нефтедобывающих организаций";

договоры с АО "КазТрансОйл", АМОК на основании Межправительственных соглашений с французской компанией "Тоталь Разведка Разработка Россия" в рамках Межправительственного соглашения о разделе продукции;

13 договоров подряда с дочерними обществами, обеспечивающими эксплуатацию (обслуживание) магистральных нефтепроводов.

Помимо основной деятельности по транспортировке нефти по территории Российской Федерации ОАО "АК "Транснефть" обеспечивает планирование и управление транспортировкой нефти на территории стран СНГ и Балтии, контроль за размещением нефти и её сдачей на зарубежных приемо-сдаточных пунктах, организовывает сбор и обобщение информации.

Являясь агентом российских грузоотправителей по транспортировке нефти по территориям Республики Беларусь, Республики Казахстан и Украины, ОАО "АК "Транснефть" заключило договоры на оказание услуг по транспортировке нефти с Новополоцким РУПТН "Дружба", РУП "Гомельтранснефть "Дружба", ОАО "Укртранснафта", АО "КазТрансОйл", компаниями "Скилтон Лимитед", "Лайкастер Лимитед", "Интернэшнл Порт Сервисез Лимитед". Кроме того, в рамках договоров об оказании услуг по транспортировке нефти грузоотправителям оказывался комплекс услуг по перевалке в морском порту Южный и таможенному оформлению нефти на территории Украины (в направлении порта Южный), а также агентских услуг по таможенному оформлению нефти на территории Республики Казахстан, перемещаемой по нефтепроводу "ТОН-2".

Услуги по хранению нефти в резервуарных парках системы магистральных нефтепроводов оказывались нефтяным компаниям на основании отдельно заключенных договоров, для этих целей было заключено 134 договора об оказании услуг по хранению нефти.

В целях оказания услуг по компаундированию высокосернистой и особовысокосернистой нефти Компанией в 2009 году было заключено 69 договоров с грузоотправителями.

В нижеследующей таблице 3 приведены показатели, характеризующие финансовое положение ОАО "АК "Транснефть" за 3 квартал 2010 года.

Таблица 3 – Основные финансовые показатели ОАО "АК "Транснефть" за 3 квартал 2010 года

Рассчитать показатель производительности труда в целом по Компании не представляется возможным, так как выручка ОАО "АК "Транснефть" формируется за счет транспортировки нефти всеми дочерними обществами системы, а затраты по транспортировке нефти и численность персонала рассчитываются по каждому дочернему обществу системы.

Решением Оргкомитета Четвертой Всероссийской экологической конференции "Новые приоритеты национальной экологической политики в реальном секторе экономики" ОАО "АК "Транснефть" за активную деятельность в области охраны окружающей среды и рационального природопользования присвоено почетное звание "ЛИДЕР ПРИРОДООХРАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ - 2008". Церемония вручения награды состоялась 18 ноября 2008 года, в Москве, в Государственном Кремлевском Дворце.

2.2 Оценка кадровой политики ОАО АК "Транснефть"

Ежегодно 18% от общей численности работающих на предприятиях "Транснефти" проходят профессиональную подготовку. Почти половина из более чем 60-тысячного коллектива работников - специалисты с высшим и средним специальным образованием. В системе компании действуют несколько учебных центров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров. Но, тем не менее, каждый год компания испытывает "кадровый голод", в основном, вызванный текучестью кадров.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники - это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего:

- потерь рабочего времени - интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

- потерь, обусловленных процедурами увольнения, - затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

-потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затрат на адаптацию нового сотрудника;

- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Основная причина увольнений работников Компании — недовольство человека своим положением; это плохие условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Причинами ухода являются – неудобный график работы (иногда, по 12 часов в сутки 7 дней в неделю для руководителей и специалистов), неудобное расположение, конфликты с руководством, снижение перспектив роста, отсутствие материального стимулирования как фактора роста заработной платы, а не отсутствие причины для снижения таковой, что является основным инструментом "стимулирования" руководства Компании.

Выход может быть найден в совершенствовании расстановки персонала - процесса распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

Анализ человеческих ресурсов (АЧР, концепция (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов XX века) мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

- текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

- уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

3. Пути повышения кадровой политики Компании

Более интересно было бы рассмотреть социальную направленность кадровой политики ОАО "АК "Транснефть", поскольку именно эта ее часть формирует отношения Компании и работника, главное – забота о своем персонале. Как говорил один политический деятель, любого человека можно заменить, но при этом теряется сложившаяся целостность коллектива, определенная преемственность, время на поиск и обучение нового специалиста. кадровый политика персонал социализация

Социально-ориентированная кадровая политика ОАО АК "Транснефть" должна представлять собой определенную систему :

1.  Миссия, цели и базовые ценности организации.

Миссия – стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

Первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.

Базовые ценности организации:

­  знания,

­  эффективность,

­  сотрудничество,

­  ответственность.

2.  Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Формулировать четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.

3.  Стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Устанавливает четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

Задачи и функции Департамента по управлению персоналом:

А) Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение "внутренним" кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию организации в любом регионе ее деятельности, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Б) Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации – социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, – от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, "вертикальной" и "горизонтальной" ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

В) Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­  материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­  конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­  ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников, как это показано на схеме 6.

Г) Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.

Предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.

Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим. Следование вышеперечисленным критериям поможет Компании поднять рейтинг своей кадровой политики и, возможно, встать плечом к плечу с социально-ориентированной кадровой политикой такой компании, как РАО "Газпром".

Схема 6 - Классификация материальных и нематериальных стимулов

Заключение

Открытое акционерное общество "Акционерная компания по транспорту нефти "Транснефть" имеет следующие задачи:

- координация и управление процессом транспортировки нефти, газа и продуктов их переработки потребителям;

- координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и других объектов системы магистральных нефтепроводов (МН);

- обеспечение соблюдения требований промышленной и экологической безопасности в целях надежной работы системы МН;

- осуществление прав акционера в дочерних и зависимых акционерных обществах системы МН;

- координация деятельности в решении задач научно-технического прогресса в трубопроводном транспорте нефти, внедрение передовых технологий, новых видов техники и материалов;

- взаимодействие по вопросам транспортировки нефти с трубопроводными предприятиями различных отраслей РФ;

- развитие внешнеэкономических связей Компании и ее ДАО системы МН;

- осуществление инвестиционной деятельности для развития производственной базы, расширения, реконструкции и технического перевооружения ДАО системы МН;

- руководство системой предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на нефтепроводном транспорте;

- организация охраны труда на предприятиях системы МН;

- обеспечение сохранности имущества Компании, объектов жизнеобеспечения системы МН, защита экономических интересов Компании;

- организация работ по целевой подготовке и переподготовке кадров Компании и ее ДАО системы МН;

- мобилизация финансово-материальных ресурсов системы МН на удовлетворение ее потребностей, в том числе путем создания централизованных фондов для общесистемных нужд.          Более половины перечисленных задач невозможно осуществить без квалифицированных кадров, сохраняющих преданность интересам Компании и получающих достойную отдачу от своей деятельности. Компания имеет хорошо настроенную кадровую политику, претензий нет, но социальная ориентация политики имеет некоторые недостатки. Например, сформировавшиеся готовые специалисты (в среднем 30-35 лет) начинают уходить из Компании, при этом их мотивы никак не связаны с низкой зарплатой, а продиктованы желанием иметь спокойное рабочее место, где есть возможность уделить время семье, где есть перспектива роста, есть само желание роста. Считаю, что внедрение и актуализация мер по стимулированию мотивации работника, по развитию социально-ориентированной кадровой политики могут существенно повлиять на снижение текучести кадров в Компании, тем самым повысив эффективность ее работы.

Данная работа помогла мне ни только понять основы кадровой политики ОАО АК "Транснефть", но и открыла интерес к разрешению проблемы социальной ориентации кадровой политики Компании и повышению эффективности работы самой Компании.

Список используемой литературы

1 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2007. - 301 с.

2 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

3 Федосеев В.Н. Управление персоналом: Уч. пос. (Серия "Учебный курс"). - М.: ИКЦ "Март", Ростов н/Д: Издательский центр "Март", 2006. - 528 с.

4 Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. – М.: ИКФ "ЭКМОС", 2003. – 256 с.

5 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М: Финпресс, 2004. - 512 с.

6 Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление

персоналом, 2008. - №4 (182). - с.15-16.

7 Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий Алтайского края, определяющиеся условиями экономического роста // Управление Персоналом, 2008. - № 9 (187). - с.46.

8 Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.,  2003. - 181 с.

9 Управление персоналом на производстве : учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381 с.

10 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

11 Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7. - с.4-6.

12 Красницкий В.С. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2. - с.36.

13 Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: HRC. Кадровый клуб; Книжный мир, 2001. - 240 с.

14 Ижбулатова О.Н. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155). - с.12.

15 Ярных В.П. Кадровые политики и кадровые стратегии: цели, задачи, результаты // http://www.smartcat.ru

16 http://www.transneft.ru / ОАО АК "Транснефть". Промежуточная консолидированная финансовая отчетность, подготовленная в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МФСО) за шесть

месяцев, закончившихся 30 июня 2008 года

17 http://www.transneft.ru /раскрытие информации/о компании

18 http://www.transneft.ru / раскрытие информации / ежеквартальные отчеты эмитента / ежеквартальный отчет ОАО "Акционерная компания по транспорту нефти "Транснефть" за 3 квартал 2008 года

19 ОР-04.00-80.30.30-КТН-002-1-05. (R-334) Положение о системе управления подготовкой, повышением квалификации и аттестацией персонала ОАО "АК "Транснефть", утв. пер вым вице-президентом ОАО АК "Транснефть" В.В. Калининым 21.01.2005 - М.,2005. - 21 с.

20 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998. - 527с.

21 РД-13.100.00-КТН-225-06. Система организации работ по охране труда на нефтепроводном транспорте, утв. первым вице-президентом ОАО АК "Транснефть" В.В. Калининым 9.06.2006 г. - М., 2006. - 102 с.

22 РД-13.100.00-КТН-226-06. Система организации работ по промышленной безопасности на нефтепроводном транспорте, утв. первым вице-президентом ОАО АК "Транснефть" В.В. Калининым 3.06.2006 г.- М., 2006. - 88 с.

23 СТП -03.100.30-СМН-056-07. Положение об организации профессиональной подготовки, переподготовки, обучения смежным профессиям и повышения квалификации персонала ОАО "Северные МН", утв. ген.директором ОАО "Северные МН" О.В. Чепурным. - Ухта, 2007. - 35 с.

24 http://www.rhr.ru /index/rule/personnel_employment

25 ОР-03.100.30-КТН-151-06 (R-421). Положение о работе с резервом кадров ОАО "АК "Транснефть", утв. президентом ОАО "АК "Транснефть" С.М. Вайнштоком 24.04.2006. - М., 2006. - 13 с.

26 Коллективный договор ОАО "Северные МН" на 2006-2008 г.г.

27 Гурьянова А.В. Социально-ориентированная кадровая политика: ее содержание и значение для персонала организации // Вестник Самарск. гос. экон. ун-та. - Самара, 2008. - № 1 (39). - с. 69-71.

28 http://www.transneft.ru /Устав ОАО АК "Транснефть"